文档介绍：人力资源管理——
绩效管理的指标设计及运作思路
很多企业面临着这样的尴尬现实:一方面认识到绩效考核的重要价值,另一方面又不清楚如何正确实施绩效考核;一方面深知传统人事考核的弊病,另一方面又不得不继续操作以“德能勤绩”为指标设计主线的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于,我们如何设计出一套可行的绩效考核指标体系。
量化的成果衡量指标有缺陷
传统的绩效衡量指标大多从财务、生产与业务等三个容易量化的层面着手,通常是被视为控制企业行为与评价其过去绩效的主要工具。
但现在经营环境日益严苛,仅靠量化过去绩效的层面已不足以协助企业提升竞争力。对一个组织而言,顾客、创新、学习与成长等也是不可忽视的重要层面。所以,近来企业在运用绩效管理机制方面,大都提出建立一个以目标管理为基础的绩效管理制度,并一致提出了用平衡计分卡来衡量组织的绩效,这弥补了传统衡量指标只关注过去绩效的弊病,同时也引领企业关注自身的成长和未来。
但无论是传统的绩效指标还是平衡计分卡的运用,都是以“成果为基础”的评价方式,这还远远不够。因为影响可量化目标达成的最重要的因素是“人”,其工作能力、学习能力和工作态度,也即员工的工作意愿和行为因素决定了员工个人的绩效表现。如果没有把团队合作、主动性、持续学习力、成果导向、创新意识等设计为相应的行为指标,去衡量员工的行为表现的话,会从某种程度上影响绩效的最佳发挥。
绩效是行为和结果的综合体
既然绩效的实现离不开行为的过程,为何企业没有重视行为指标的设计呢?首要的原因是行为指标不易具体化与量化,而绩效评价的结果又往往与薪酬、奖金、岗位调配、培训开发等员工个人权益紧密相关,如评价只能依据定性的判别,不然会加剧企业内人际关系的矛盾,激发经营危机。因此,大多企业宁愿以成果容易量化的指标来衡量绩效表现;其次与企业文化构建有关。很多企业未曾建立有效的企业价值观体系和完善的职位说明,所以企业倡导什么样的行为、反对什么样的行为以及需要什么样的能力群,犹如盲人摸象,不知所以。在这样的背景下,当然无法设计出吻合企业实际的行为指标了。
绩效管理的八大误区
1、绩效管理是人力资源部门的事情,与业务部门无关
2、绩效管理就是绩效考核,绩效考核就是挑员工毛病
3、重考核,忽视绩效计划制定环节的工作
4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用
5、过于追求量化指标,轻视过程考核,否认主观因素在绩效考核中的积极作用
6、忽略绩效考核导向作用
7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制
8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想,不能持之以恒
绩效管理的内容
1、绩效管理组织及职责;
2、绩效管理系统;
3、绩效考评方法及流程;
4、绩效管理工具;
5、绩效结果应用;
6、关注团队绩效提升。
7、绩效管理改进及保障制度。
如何设计绩效指标体系
构建一个有效的绩效管理体系,绩效衡量指标是关键,指标的设计应包含“行为指标”和“成果指标”。成果指标要与企业的战略目标紧密结合起来,重在业绩的改进和提升,要求全部量化,宜细不宜粗;行为指标包含员工工作岗位所要求的核心技能和企业的价值观,侧重在长期表现,大多为定性判别,宜粗不宜细。
一、指标的设计思路
。在设计成果指标的时候,企业必须明确:是哪些原因导致企业实现可赢利的销