文档介绍：员工公司绩效考核制度
一,部门绩效考核体系改进设想
1,部门考核体系的设计
——确定部门关键业绩指标确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领导及各个部门的积极配合,,企业总经办,人力资源部起着组织,协调,:罗列指标,筛选指标,设置权重,修改确认.
——360 度绩效考核法定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.
, ,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售额,利润,产量,,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.
一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解到各个部门,业务部门体现为业务指标,,计划分解到岗位,,计划的达成率,就使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.
公司用 hoshin plan plan 是一套策略规划与执行表,在上下级之间连接,从而让目标"接力棒",而这个目标关键考核指标即 KPI,是全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办法;上半年试点效果满意度达 80%;,小李接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年终绩效考核 20%:做好绩效管理宣传, kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任务是发布 5 ,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,,传递到企业的神经末梢——员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI.
同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此