文档介绍：案例1 福临汽车配件股份公司
福临汽车配件股份位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽车之类产品，为华南的汽车制造与修理业效劳。
乔国栋本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售例2 万胜纺织的“冲突〞
万胜纺织成立于1998年3月，是一家中外合资企业，外方投资为美国恒实公司，中方为唐达公司。注册资本1000万元人民币。外方占60%，中方占40%。主营化纤制品及长毛绒布，产品100%外销。由外方派董事长，中方派总经理。公司现有员工300人，属于劳动密集型企业，技术含量低，产品质量无国家规定的行业标准。公司下设四个部门：业务部、财务部、生产部、行政部。每个部门由部门经理负责全面工作。业务部主要负责接订单、原料采购、下生产通知单、外发纱染色、色纱的对色、成品仓库的管理工作、全公司的车辆管理和调配等工作；生产部负责按生产通知单安排生产、跟单、品质检验、各车间的资料统计，按业务部的要求准时交货。行政部负责辅料采购、辅料仓库、物料检控、报关、总务。财务部负责融资、核算。
一、公司领导班子成员
公司总经理张扬，硕士学历，负责公司的全面工作，直接领导业务部工作。来此上任之前在该行业的一家贸易公司做了近8年的销售工作，因此对该行业的原料和销售市场非常了解。张扬的优点是喜欢学****新的东西，属于学者型的管理者。在接手万胜公司后，经常到社会上参加各种企业管理培训，而且学点新的东西就拿到企业来试用。此外，张扬经常强调部门之间要保持沟通，保持团队精神。
公司副总经理肖林原来是内地一家国有化纤公司退休的总会计师，是由外方董事长聘请过来协助总经理工作的，主要领导生产部工作，同时兼行政部经理。他具有一定的管理经验和管理思想，但性格过于暴躁，经常在工作中与其他部门的员工发生正面冲突，甚至用手中的权利强迫其他部门执行工作。他最讨厌部门之间频繁沟通，只强调事情的结果而不考虑过程，为此其他部门的经理经常告到总经理那里，要求解决问题。但肖副总在生产部内部的人际关系比较好，也比较喜欢较朋友，经常自己掏钱请下属喝酒吃饭，酒一喝上什么都许诺，因此生产部的人都认为肖副总可以给他们撑腰。但往往他说了不算，一切还是要听总经理安排，所以他承诺的事情很多不能兑现，也非常没面子，渐渐的生产部员工也不敢轻信他了，也阻碍了他的工作开展，他和总经理的矛盾也渐渐暴露出来。
公司业务部经理何小姐，大学毕业后跟随总经理张扬在贸易公司做业务助理、业务员等职。后来公司一成立，她和另外几个人就随总经理张扬来到本公司，张扬聘请她为业务部经理，主要负责接单和货款回收管理工作。她业务能力非常强，公司2/3的定单都是她接来的。她不仅能说而且特别善辩，在公司的地位是举足轻重的。她根本没把副总经理和其他部门经理放在眼里，话里话外都表现出她在公司的重要性。对内部完全采用命令式的管理方法来处理问题和解决问题，内部员工不仅业务员流动频繁，而且几个业务助理位子也经常换人，在职的员工也是敢怒不敢言，内部工作气氛比较紧张，他们部门的员工说，“必须有极大的忍耐性才能在业务部呆下去〞。但业务部的员工工资要比其他部门的员工工资高出很多，因为总经理比较看重业务部。
公司业务部副总经理程小姐原在贸易公司做何小姐业务助理，后一起来到万胜，她负责公司的原料采购和业务部的日常管理工作，管理方法与何小姐类似。副总经理对她俩的管理方法很是看不惯，认为她们根本不懂企业管理，只适合家庭小作坊管理，然而由于业务部经理和副总经理都是总经理一手提拔上来的，而且总经理认为他们的管理是非常正确的和有效的。在这个问题上总经理和副总经理也产生了相当大的矛盾。
公司生产部黎经理是开厂之初总经理从其他工厂挖过来的。他是广东人，普通话讲得很差，文化水平不高，只有高中毕业，但在长绒行业已经工作了十多年，车间内的每一道工序他都做过，从挡车工一直做到课长，有丰富的生产实践经验，业务水平非常高。他平时话很少，更多时间用来处理生产中出现的技术问题，但由于管理经验缺乏，对生产部的日常工作缺乏有效的管理和监视。
二、冲突
由于生产部和业务部之间的工作存在严重的交叉现象，因此频频出现质量问题，两个部门经理互相推委，使冲突愈演愈烈，问题始终无法解决。
1、生产通知单
业务部不仅下生产通知单给生产部，同时将要开几台机，用什么组织织布，上什么硬度的浆都要告诉生产部，生产部黎经理接到业务部的生产通知单不管生产设备和技术条件有没有能力去完成，从不提出异议，全部接下来，而等到业务部要催货的时候他才说：“没方法做出来，我们公司目前的水平还达不到你们的要求〞，或找出1其他各种各样不能完成的理由，结果货经常不能按时交出，搞得两个部门两败俱伤，业务经理气得要命，可是拿他没有