文档介绍：【原文出处】中国人力资源开发
【原刊地名】京
【原刊期号】200207
【分类号】F102
【分类名】人力资源开发与管理
【复印期号】200210
【标题】员工个性化绩效评价
【作者】方振邦/叶向峰
【摘要题】业务探讨
【正文】
企业经营管理系统由人力资源管理子系统、研究开发及生产管理子系统、营销子系统、财务管理子系统等构成。而绩效评价在人力资源管理子系统中处于核心地位,它与企业的战略及文化、工作分析及工作设计、招聘及选拔录用、培训开发、职位变动、解雇退休、薪酬福利等有着密切的联系。一个企业的员工绩效评价体系设计得科学与否对企业战略目标的实现具有极其重要的现实意义。绩效评价是企业人力资源管理活动中技术性最强,同时也是最为棘手的工作,因此深受企业管理者们的关注。目前中国的许多企业已开始重视对员工的绩效评价,投入大量的人力物力来实施这项工作,但实际效果并不理想。根据笔者近年在国内企业进行管理咨询的经验,大多数企业的绩效评价工作之所以失败,其主要原因有:最高经营者不重视;评价结果不加运用,不兑现或绩效报酬力度不够,导致员工漠不关心,评价者态度不端正;评价指标与评价主体选择错误;评价周期的界定不合理;评价方法与工具不科学,缺乏可操作性;管理者缺乏评价技能,或不公正对待员工;缺乏公开的反馈机制,员工得不到持续的反馈等等。其中,最常见同时也是最重要的原因是绩效评价指标与评价主体的错误选择,具体表现在以下两个方面:
表1:销售部长的绩效评价指标及评价主体
职位编号 XXX 职位名称销售部长
员工姓名 XXX 评价期间
指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数
业绩 (KPI) 70 上级
(100/70) 30 上级
小计 100
10 上级、下级
15 上级
15 上级
能力 15 上级、下级
(100/20) 10 同级
15 上级、下级
10 上级
10 下级
小计 100
25 上级、同级
态度 25 上级
(100/10) 25 上级、下级
25 下级
小计 100
最终得分

第一,评价指标的选择。虽然目前大部分企业已经知道要从工作业绩、工作能力和工作态度三个方面入手对员工进行评价,但是在设计具体的评价指标时却过于简单化,有些企业甚至从老总到司机都统一使用一张评价量表,不管什么岗位,除了工作业绩之外所有的评价指标都是相同的。这种做法,就使得绩效评价失去了针对性。而企业员工个人绩效评价指标制定的主要依据是企业的战略目标和员工所从事的具体工作,员工个人的绩效评价指标一定要与企业的战略目标和个人的岗位相关,体现岗位说明书所描述的内容,即“员工做什么企业才能评价什么”。在企业内部,不同的岗位所从事的工作内容是不同的,要求员工具备的工作能力和工作态度也是不同的。因此,不同的岗位其评价指标应该是不同的。如果不同的岗位都使用相同的评价指标,那么对某一具体的岗位来讲,就会造成有些应该评价的内容没有评价,有些不该评价的内容却进行了