文档介绍：A公司是一家民营高新技术企业,2004年以前未对员工实施绩效管理,薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩,而与员工的个人工作绩效无关。2004年为了完成公司经营目标,提高公司的市场竞争力,A公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。为此,公司安排人力资源部用2个月的时间创建了一个绩效管理系统,并自2004年1月开始在公司内部实施。
    A公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分:制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。绩效考核的周期为一个月。A公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标,并将目标分解到了季与月,然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划;各部门的部门经理在每月月底,根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整,并由员工确认;每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪,并在月底对员工的工作表现进行评价考核,向人力资源部提交绩效考核报告;对于绩效考核结果,主要用于调整员工的月度薪酬(绩效工资部分)及作出相关的雇佣决定。受到调整的月度薪酬(绩效工资部分)在月薪中所占比例为20%.在实施绩效管理初期,A公司的员工绩效有一定程度的提高,但随着绩效管理工作的持续实施,员工的工作绩效难以达到预期目标,甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑,与此同时,员工的主动离职率也有较大幅度的提高,从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多,多次出现员工对管理人员的投诉。到2004年底,公司的年度经营目标未能达成。
    基于战略的绩效管理是一项复杂、细致的工作,它既与企业战略相关联,又涉及到企业每一位员工的具体工作,同时还与企业文化、管理水平、人员素质等因素密切相关,操作不当极易导致失败。而A公司在目标设定、资源配置、结果运用等方面均存在问题,从而直接导致绩效管理失败。
    绩效管理的目标设定及其问题
    
    公司的高层管理者未能提出一个清晰、可行的长期战略目标,年度经营目标的设定不具有战略意识,只能由公司高管依据个人经验和主观意愿进行设定,在可达成性和可执行性方面均存在问题,直接影响部门及员工工作目标的设定,从而造成个人目标与企业目标的相关性很差。
    
    设定工作目标必须遵循SMART原则,即目标必须是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、双方同意的(Attainable)、可实现的(Realis-tic)和有时间限制的(Time-bound)。但由于A公司实施绩效管理的准备时间较短,人力资源管理人员在目标设定时缺乏经验与技巧,很多工作目标设定不利于考核落实,从而直接影响了考核结果的准确性以及员工对考核工作的理解。
    绩效考核指标的设定背离了初衷导致员工对建立这套绩效管理系统目的性的认识与公司的初衷发生重大偏离,从而在实施过程渐渐失去了员工的理解和支持。
    A公司在建立绩效管理体系时,目的不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据,而是要通过该体系使个人、团队业务和公司的目标紧密结合,提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为,提高管理者与员工的沟通质量,强化管理人员、团队和个人在实现企业目标、提高业务素质等方面的共同责任,帮助公司