文档介绍：3
房地产开发成本的构成
如何建立目标成本管理体系
如何建立项目责任成本体系
如何实现动态成本控制
项目开发各阶段的成本控制
标杆企业成本管理体系的经验和启示
目录
房地产开发成本的构成
土地成本(约占项目总成本的30-35%左右)
前期费用(约占项目总成本的2-3%左右)
工程成本(约占项目总成本的50-55%左右)
营销成本(约占项目总成本的5-8%左右)
管理成本和财务成本
从成本的属性来看,土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定,其波动幅度微小,可控性相对较小;前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况,如采取有效措施,则可压缩性(可控性)较强。因此,工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。
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从房地产开发项目的成本结构中看,关键是控制土地成本和建造成本的变化、以及销售成本的有效性
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社区配套
市政建设
工程建设
材料采购
其他费用
市场费用
销售费用
基本利润
环境因素
设计因素
品牌因素
建造成本
%
项目收益率
%
销售成本
9%
土地成本
30%
土地转让
59
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弹性成本和利润
刚性成本和利润
资料来源:其他顾问公司报告
未加财务成本与管理费用
关键控制环节
房地产开发企业成本管理主要问题列举
缺乏规范的成本管理制度和体系
无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本
设计变更、现场签证难以有效控制
超合同付款时有发生
难以实时了解大量工程合同的执行进度
难以精确制定资金计划
缺乏对成本历史数据的积累和分析
难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况
缺乏对供应商的全面管理
。。。。。。
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成本管理体系架构失效的例子(1)
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财务管理中心
造价管理中心
工程成本及其他
营销管理中心
/AA公司/BB公司
营销费用
各职能中心
管理费用
开发管理中心
土地费用、报建费用
财务管理中心
财务费用
广州公司后花园公司
工程成本
建总
工程成本
外包施工单位
外包施工单位
装饰公司
园林公司
结算复核
招标管理
财务资金管理
操作主体
工程成本操作主体1
工程成本操作主体2
房地产开发企业成本管理体系
建筑施工企业成本管理体系
目前美林基业集团成本管理体系主体(包括总体开发成本和工程成本)缺失;这目前体系架构下,项目工程成本管理职责分散;AA公司/BB公司与建总之间没有明确的甲乙方关系。
各建筑工程部
…
网
成本管理体系架构失效的例子(2)
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从相关单位的职能、权限、考核指标来看,目前缺乏对项目成本全面负责的责任主体
建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制的主体,另一方面又承担着集团下达的工程收入、内部利润率等乙方角色指标,使甲乙方角色难以划分
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房地产开发成本的构成
如何建立目标成本管理体系
如何建立项目责任成本体系
如何实现动态成本控制
项目开发各阶段的成本控制
标杆企业成本管理体系的经验和启示
目录
如何建立目标成本管理体系
根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构,成本管理体系架构主要应包括:
集团和下属开发企业(区域公司、城市公司或项目公司)的成本管理定位-职责-权责,主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体,并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责;
集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求,应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。
制定准确的项目目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本,需要满足以下的基础条件:
建立规范化的成本结构体系,全面反映项目各项成本信息;
充分的成本信息库和成本信息数据共享机制;
规范化的成本管理流程,定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
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