文档介绍：、·z≡‘/辶~''·对于计划和协调,绩效目标应该设置在这样的高度,它代表了管理者对于最可能产出水平的最佳判断。为了确保集申运用稀缺的生产资源,绩效目标和运营计划能够反映准确的预测是很重要的。·对于激励,管理者可能想要提高绩效高度去为额外的表现创造压力。例如,希望激发更好的表现可能需要在f最好设想”的目标上提高IO%。∷·对于事后评估,管理者可能希望调整原来的绩效目标,把他们注意范围之外的不可预知和不可控的因素去除。尽管管理者预期每个月卖给一个主要客户1KlO件产品但是他也不能对使那个客户的王厂瘫痪的突如其来的罢工引起的低的销售负责。①实际中,管理者也意识到了这些紧张的关系并尝试选择使这些冲突的目标都能够得到满足的折衷的绩效目标。因此,当设定绩效目标时,管理者必须运用他们的判断力去发现信息准确性与激励影响之间的恰当平衡。§ 激励机制一般说来,有两种方式驱动人们为了组织的目标而工作。第∵种情形是人们相信这些目标的正当性,从而主动付出努力去实现它们,这称为内在驱动——其驱动力源于内。当人们自愿地加人基督教、犹太教或者慈善团体这样的组织时,他们由衷地信任、赞同该组织的目标,此时内在驱动便自然产生了。因为每个个体都信任组织所希望实现的使命,所以人们自主付出努力,经济崇家称之为驱动源的最佳实现。管理者可以通过一系列方式来提升内在驱动。首先,如同第1章所讨论的,他们可以强调企业的正面理念和思维,从而雇员们会愿意为了企业的总体目标做出贡献。换句话说,管理者应该使人们为其所工作的企业感到骄傲。其次,他们可以让下属加人目标制定过程,以期下属能更好认识到目标的正当性,假如下属们加人到目标制定——提供信息和其他投人要素,他们将可能更容易意识到目标的合理性,从而更努力地为之工作。(当然,冒险之处在于:如果有机会,有些人或许会尽力降低预期成效以使目标更容易预见和完成。)再者丿管理者可以阐明现行策略所隐含的因果联系,雇员们将能更好地理解他们在帮助组织实现目标过程中起的作用。∷企业管理者能确保对于实现目标的关注的另一种方法是通过一种正式的激励——那就是,期望用来提高绩效的报酬或支付。经济上的激励是设计多数绩效考核系统中一个关键的元素。这些机制提供了“外在的驱动”——从外部进行激励。要增加外在驱动经济上的绩效报酬——通常以奖金的形式——应被清楚地和目标或指标达成程度联系起唧〓Ⅱ叫一喇≡吼霰丫。艾得力日·巴利特与勒章瓦·:钮织设计中的冲突角色”,《哈佛商业评论》,l9T^(55),l3T~第11荸绩效囝标与激励并举'·z1z`廴~''来。例如,可以支付一定比例的利润或是把奖金和预定产出的完成联系起来。举例来说,一个销售员能得到占销售收八7%的佣金而且没有上限:卖出更多,得到更多。这种方法能同样用于被支付部门利润的固定比例的部门经理。尽管这样的方式对于∵些员工诸如销售人员来说是敏感的,但当有多样产品和多重目标丁△财物的和非财务的∵一必须平衡时就有问题了。这样,如果ˉ个管理者的绩效目标包括EVA、市场份额`产品质量以及顾客满意度,仅仅用利润的一定比例来作为激励一∵而忽略其他目标——将不够谨慎。∷因此,对管理者的激励通常是与对特定目标或产出的预定成效水平联系起来的。如果一个关键的指标达到了(例如,把欧洲的市场份额提高到5%),那么就支付奖金°用这种方法,目标可以被设定在不同的成效水平去影响前面部分讨论过的标杆数据、战喑紧迫性以及激励效用。在设计灵活多变的激励措施时,必须要做出三个主要的设计决策: (1)奖金池ta)分配方案;(3)激励措施的类型及混合。§ 奖佥池“激励”就意味着当个人的绩效超越某个标准时,就被付给更多的报酬。换句话说更好的绩效带来更高的回报;低的绩效对应低∷的回报。尽管这看来相当简单,但在所有绩效给Lantech公司带来意想不到的因难ht凹o公司是一家小型的(3犭个员工,l99s年的收入为65∞万羡元私有的肯塔基州的器制造商,其生产的机器用于给零售的装载货物包上塑料薄膜。在⒛世纪90年代晚期,管理者法通过让工人为同事的绩效评级来引入激励报酬;但随之而来的工人间的紧张状态使这个计划破产下来的尝试是在10年后,就是分配给公司5个制造部门基于那个部门产生利润的奖全,数额相当于一个员工常规报酬的10%。公司的创建者Pat Lancaster回忆逍:“多刂90年代早期,我需要花9s%的时间去解决冲突而不是客服务。”问题在于hntech公司的各部门是如此互相依赖以至于要公平地分配成本和收入去决全是非常因难的。员工们设法去操纵部门利润为自己服务而不是努力工作去增加公司的利润。门的经理的目标都是从其他部门夺取收入并尽可能多地转移成本。这种行为引起了各方面的,包括过多的库存(囚为一个部门想要尽可能多地把货物运往其他部门技术的滞后(决定买一