文档介绍：**年绩效管理项目设计报告
公司年度经营计划制定无明确的流程和规范,基本方式由公司决策层根据市场情况分析制订下年度业绩目标,而非完善的经营计划,除销售部门外很多职能部门都无法进行经营目标分解,更无从体现绩效指标在公司里由战略为导向层层分解的结构体系。
公司经营计划只有业绩目标,无法进行分解
公司无固定的战略管理组织,也无明确战略组织分工和规范的管理流程,除少数部门一级部门领导知道零星的公司战略外,很多人并不知情,工作方向都是靠悟。公司决策层和管理层之间管理信息沟通出现不畅,更无从进行战略的分解。
公司战略只有少数人知道且没有规范流程化
公司目前只有针对个人的考核,公司层面完全依据财务和销售报表,无公司和团队绩效考核。
公司只有个人考核,无公司层面考核和团队考核
现行绩效管理体系诊断分析
首先,现有绩效考核停留在传统人事考核基础上,只针对员工个人考核,而没有从公司整体经营目标出发进行到部门到个人的绩效目标层层分解。
岗位业绩考核项目过于笼统(如“及时完成任务”),没有紧密围绕岗位职责要求和团队的绩效要求,部分业绩指标(如工作量、承担额外的工作等)并不是非常科学的指标,不能体现该岗位的重点职责。
员工绩效考核指标的内容设计不够具体
现有的员工绩效指标明显的量化成份过少,过多的定性项目容易使考核的结果缺乏清晰的评判标准,导致主要靠考核人主观印象评分,影响绩效的客观真实性。
员工绩效指标在定性、定量的设计上缺乏科学性
部分绩效指标的权重设置缺乏科学性,比如业绩指标中与工作实际相关的指标所占的比例过低,没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责缺乏紧密联系的考核项目充斥其中,冲淡了核心考核项目的权重。
员工绩效指标的权重没有突出工作重点
现行绩效管理体系诊断分析
其次,绩效指标的内容缺乏一定程度的明确性和科学性。
现行绩效管理体系的分析诊断
分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次,没有考虑业务部门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别,导致对职能部门的月度考核“走形式”。
对不同工作性质的部门在考核频率上缺乏针对性
考核没有遵循“PDCA”循环,整个考核过程双方就如何确定考核内容、如何操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通;缺乏沟通使得员工没有透过考核过程去了解自己的强弱项,以清楚自己近期与远期的努力方向。
整个绩效考核过程缺乏上下级之间的有效沟通
现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来牵头,而事实上人力资源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划,应由负责企业经营管理的部门来执行组织的考核,及时发现问题和解决问题。
组织考核和员工考核的主体混为一体
再次,现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。
对销售人员的奖金核定是以绩效等级而非实际业绩达成来进行,不同结果间的差距小,难以充分体现以业绩为导向的激励理念。
销售系统绩效激励性小
目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通,而员工考核的结果与员工的培训以及职业生涯脱节,更多的只是将考核看作是发奖金的前奏。
工作能力的考核结果没有与能力培训和员工职业发展相联系
每年奖金根据考核等级进行分配,而没有考虑各部门绩效差异的不同,并且分配奖金时所有销售及非销售的岗位共同来分享总奖金,有“大锅饭”倾向
奖金分配不合理
现行绩效管理体系诊断分析
最后,现有绩效管理的结果在应用上与激励机制以及其他人力资源的工作联系较为薄弱。
绩效管理体系设计框架的确定
1、构建三层绩效管理体系:公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核,以公司战略目标为导向进行层层分解;
2、引入平衡计分卡维度,关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡;
3、遵循绩效管理体系的“PDCA“循环,注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。
绩效监控和指导
绩效考核
绩效
结果应用
绩效指标与目标设定
公司战略规划与目标
部门目标与行动计划
绩效管理体系设计的作用
对什么样的员工进行激励,激励多少,绩效考核指标提供了客观的依据
帮助员工确定其工作的重心是什么,有利于员工专注注意力,致力于对公司绩效最有帮助的工作
各级管理者可以利用及时准确的绩效信息,作出科学的决策
把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系
弘扬高效执行的企业文化
为激励提供客观依据
为员工指明工作努力的方向
实时监控绩效状况并支持决策
紧密联系岗位、部门与公司的战略目标
绩效管理体系的核心作用
现有的与未来的绩效管理体系的简要对比
现有绩效管理体系
缺少公司层面以及许多部门层面的指标设置
岗位业绩指标过于笼统,主观性较强
绩效理念
方面
建议的绩效管理体系