文档介绍：激励员工十法
很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者经常用这招,经理人和企业领导者也经常这样做。他们为员工的糟糕表现感到焦虑,然后又把这种焦虑感传导给员工。这样,所有人都紧张和焦虑起来了。
把你的焦虑情绪传递给员工,只能推动他们去完成你想让他们完成的任务,却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。
以下方法有助于带领员工走出平庸,迈向成功。
听取员工意见
优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。这一做法不但对发展公司业务有利,而且还能很好地调动双方进行沟通的积极性。
优秀的领导者善于问问题。他会问,“如何让顾客在我们这的购物经历,跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同?如何能让我们的员工和顾客像朋友一样相处,从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品?对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励?有哪些方法可以鼓舞团队士气,激励他们去争取更好的销售业绩?我们的员工会一起讨论如何打造长期客户吗?在这方面你的看法是什么?”
调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接相关。优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题。
不给员工施压
大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先,他们会描述无法完成预定目标的惨境,有意让员工感到难过;然后,把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。
这样做是没有用的。
因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些情况下,施加压力并不是一种有效的激励措施。
没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好,领导者也是这样。人在倍感压力和紧张的时候,只能集中一小部分精力。如果你最钟爱的球队在踢球,你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢,还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战,步步为营呢?
大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是,那不是在乎,只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以,明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。
如果你在乎,你不会感到紧张,你会集中精力,调动你所有的资源,发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。
管理约定而不是管人
聪明的领导者富有同情心,他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感,而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。
领导者会就某些事宜和团队成员进行约定,并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。在此期间,经理人和员工的所有对话,都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。
一旦经理人和员工达成了约定,经理人就不再需要对员工进行管理了,他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟,也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开,更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题,也更容易些。
经理人通过约定对员工进行管理的过程,从本质上来讲,是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。
应用认可-重申-跟踪模式
当你要和员工谈论他的某些行为和表现时,可以用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行情况的管理方法。
首先要欣赏和认可员工这个人,以及他为企业做出的贡献,注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。
接下来,对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说:“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业,让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责,你如何为他们争取公平待遇,你怎样做到在他们需要的时候随时出现,你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的,等等。
最后,跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定,你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时,应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话,要么恢复该约定,要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规矩,但倾向于遵守自己认可了的约定。
让员工放开手脚
员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来,总是在和想象中的困难做斗争。
领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。事实上,在将来的某一天,员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加,一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以,你要不断发现他们最好的一面,然后告诉他们。
仆人式领导者的倡导人格林里夫(Robert Greenleaf)认为,企业领导者是为员工服务的,要扶持员工走