文档介绍：关于六西格玛基础知识的资料
验证
通过了90个单位
最终测试
YFT = 90%
操作
不
好
返工
废弃
DPU =
开始时100个单位
37
单位
d = 0
63
单位
d 1
10个单位被施
它使摩托罗拉在1988年赢得首个波德里奇质量奖
自那时起，世界上一些大公司都采纳了六西格玛管理方法...
德州仪器、ABB、联信、通用电气、庞巴迪、诺基亚、洛克西德·马丁、索尼、宝丽来、杜邦、美国运通、福特汽车……。
短暂的历史...
“为什么要开展六西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1988年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
二、六西格玛的历史
三、六西格玛管理组织
六西格玛组织机构示意图
1、执行负责人（Executive Champion)
决策层指派他的高层管理人员去监督和支持整个项目，这名高层管理人员可能是一名副总裁或是一名主管生产或营销的总监，这个人被称做“执行负责人”，这个人应该是那种很引人注目并且富有魅力的
人。起总管的作用，他会精心挑选公司中最有价值的员工做实施负责人和项目负责人。
其在六西格玛管理中负有以下职责：
● 建立组织的六西格玛管理愿景；
● 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；
● 确定组织的经营重点；
● 在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。
三、六西格玛管理组织
2、倡导者（Deployment Champion)
实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目并承担责任。
3、项目负责人（Project Champion)
项目负责人监督黑带和他们的项目，其工作就是监督、支持以及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的人员把工作中心完全放在项目上。
4、黑带大师（ Master Black Belt)
当一公司首次决定实施六西格玛时，黑带大师的角色是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任。他们向全公司选出的黑带讲授六西格玛的精髓。在上层，他们帮助负责人选择好的项目和实施项目的人，然后培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，并且报告公司有关项目的进展。黑带大师是主要负责人，负责公司从上到下实施持久而根本的变革。
三、六西格玛管理组织
5、黑带（Black Belt)
黑带是真正做具体工作的人员，要求是全职，他们是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者。黑带是掌握高级流程统计分析工具改进复杂工作流程的人员，通常领导六西格玛改进项目。黑带还负责培训、辅导绿带，帮助绿带完成改进项目。黑带必须具有常人不具备的管理和技术两方面的才能：具有激励一线员工热情的能力和赢得上司信任的能力。他们其着承上启下的作用。一个新的黑带在每个项目中能够为公司节省15—17万美元
6、绿带（Green Belt)
绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员（兼职）。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。
三、六西格玛管理组织
六西格玛项目团队（Six Sigma Team）：
六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。
三、六西格玛管理组织
四、六西格玛方法介绍
六西格玛方法实施的五个阶段（D-M-A-I-C)
五个阶段和主要工具（定义阶段）
项目章程
流程图
基本统计数据
CT矩阵图
Pareto图
5W 2H 分析
定义
测量
分析
改进
控制
四、六西格玛方法介绍
失效模式效应分析
头脑风暴法
鱼骨图
因果矩阵图
测量系统分析
能力分析
Z值分析
Pareto分析