文档介绍：总裁的使命是迫使员工进化
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中国企业执行力打造三个层面:
基层执行力:以“信守承诺，结果导向，永不言败”为执行人才标准，以结果为交换，使命是为客户提供价值.
中层执行力:不当乘客当司机,做放大镜不做大气在反对者身上浪费时间，幻想他们会回心转意。
唤起中国企业的狼性：摘自《 杰克·韦尔奇》自传（二）
北京锡恩企业管理顾问公司
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“三不，一结果”
不给员工提供终身就业，只提供终身就业的能力；
不把精力放在落后的员工向上，只放在优秀的员工和成 长的员工身上；
不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对人；
结果：让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力提高。
唤起中国企业的狼性，GE的员工进化
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张瑞敏为什么砸冰箱?
四、唤起中国企业的狼性：中国榜样CEO
【案例背景】
16年前，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的"砸冰箱"事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生； 16年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！创立于1984年的海尔集团，在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔已销售了400多万台海尔家电。
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海尔案例：张瑞敏砸冰箱勇创名牌之路
“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可以是760台，后天是7600台……”
【案例启示】
张瑞敏的果敢行为的背后告诉我们:
今天我们不砸这些冰箱；
明天客户就砸我们的饭碗！
唤起中国企业的狼性：中国榜样CEO
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无论是杰克·韦尔奇的裁员，还是张瑞敏砸冰箱，用的都是一种手段。
作用都是给人警醒。
目的都是迫使员工进化。
世界优秀公司之所以优秀，不是他们的总经理个人多么能干，而是总经理们迫使自己的员工不断地进化，进而形成集体的执行能力，公司的竞争能力，这就是狼性总经理的价值所在。
小结：唤起中国企业的狼性：CEO的使命
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五、可是我们的总经理经常把公司开成了动物园
当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者淘汰。
而为什么那些象沃尔玛，ＧＥ这样的企业，虽然大却能够充满活力呢？答案就在于这些公司的领导人，奉行的是“强者淘汰弱者”的狼性哲学。
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锡恩客户的故事：精英公司末尾淘汰为什么进行不下去？
末尾淘汰为什么进行不下去？制度首先是利益冲突，没有放弃就没有制度。
精英相信制度的作用，但精英的不少制度为什么总是不了了之？
我们精英起草制定了很多制度，但是往往制度执行到一半，就会被扼杀掉了，因为在执行制度的时候，总会碰到不如意的地方，甚至伤害了公司的利益，所以，这时，就有人提出来，是不是这样的制度不够完善？然后就又有一些新的制度出来，然后，肯定又会出现制度执行上的困难，然后，总是不了了之。
精英的末尾淘汰制：要执行制度，可公司会遭受重大损失，怎么办？
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去年我们建立了末位淘汰制度，规定到年底，排在最后的两名员工将被淘汰。但是最终这个制度到领导层后又出现犹豫了，因为排在末尾的两名员工技术含量很高，如果淘汰他们，公司将在一段时间内处于技术人力紧缺的境况。
所以管理层商量之后决定放弃原计划。就这样，这几位排在末尾的员工仍然在公司没有被淘汰，我们大家都知道末尾淘汰是一个好的制度，但往往是碰到这类实际问题的时候，我们就总是在想，能不能真正碰到那些技术含量不高，表现不好的员工再淘汰呢？对于这些技术含量高的员工，是不是再给他们一次机会？
碰到这种情况，如果执行制度，公司有可能会受到损失，我们的做法就可能会是修改制度，甚至会想，是不是制度对那些大公司，已经进入成熟期的公司才管用？我们这样的成长型企业，更多要根据实际情况来修订制度？
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锡恩执行学院的观点：制度第一，能人第二！
能人什么时候才会尊重制度？锡恩执行学院的观点是，当能人发现他的成就来自于制度的时候，他就会遵从制度。
能人实现上是由无能创造的。在我们大家都无能的地方，能人就出现了。
也正因为是能人能够在我们大家无能为力的时候，拯救我们，帮助我们解决我们解决不了的问题，所以，能人就能够要求我