文档介绍：第3章技能薪酬体系与能力薪酬体系
薪酬体系的设计无非有两种，或是基于职位，或是基于任职者。尽管前者在薪酬管理体系的使用的绝对量上还是处于主导地位，而在当前倡导“以人为本”的薪酬体系中，技能薪酬、能力薪酬的使用越来越呈现上升。
（2）进行工作任务分析
技能薪酬体系的付酬要素应当是那些对于有效地完成任务来说至关重要的技能。因此，设计技能薪酬体系的首要工作是要系统描述所涉及到的各种工作任务。
在工作分析的基础上，设计小组需要评价各项工作任务的难度和重要性，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能等级和相应薪酬的确定打下基础。
（3）技能等级的界定与定价
①技能等级模块的界定。所谓技能等级模块 (skiIl block)，是指员工按照既定的标准完成工作任务必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。通过工作分析，我们可以确定技能模块中所包括的工作任务，然后据此对技能模块进行等级评定。
②技能模块定价的方法
一是直接评定法；
二是将技能模块归结到“比照市场职位”后，再调查这些“比照市场职位”的市场工资水平，然后将职位所需的技能逐一分离，根据"比照市场职位"的市场工资水平确定其中所包含的技能的市场工资水平。
三是在第二种方法的基础上，引进“内部价值比较系数”，即在技能市场工资水平的基础上再根据技能对企业的价值高低调整工资水平。
四是技能的内部定价法。下面我们详细阐述这四种方法。
（4）技能的分析、培训和认证
①员工技能分析。
员工技能的评价者应由员工的直接上级、同事、下级以及客户共同组成。
②培训计划。
一是员工的培训需要；
二是采用何种方式进行培训最合适。
表 3-1 企业广泛使用的培训方法
③技能资格的认证与再认证。
表3-2 某制造企业机械枝师的技能等级认证方式
在技能等级评定和认证完成后，每隔一段时间，还要对技能水平进行重新认证。
④我国企业在实施技能薪酬体系时应特别注意的问题。
第一，技能的认证问题。
一是技能评价的机构；二是技能评价的要素；三是技能评价的等级。
第二，技能的利用问题。
一是技能评价的要素。
二是工作的重新设计。
三是业绩的考核。
第三，技能的培训问题。
第四，技能的发展问题。

能力薪酬体系
能力薪酬体系概述
全球竞争的加剧迫使公司将提高核心竞争力作为孜孜以求的目标。而核心竞争能力的本质就是附加在企业人力资源（资本）身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合（共享及不断学****和创新）的能力。
企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜。
基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬体系和能力薪酬体系。
技能薪酬体系是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的。
这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，特别是知识工作者，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术，而是某些品质与特征。
近年来，越来越多的知识员工使得更多的组织采用基于能力的薪酬方案。
能力薪酬体系的优点与局限性
1）能力薪酬体系的优点
一是员工获得了更多的发展机遇，
二是支持扁平型组织结构。
三是鼓励员工对自身发展负责。
四是对组织学****具有支持作用。
2）能力薪酬体系的局限性
当然能力薪酬体系也确实会给企业带来风险。
首先，为与能力薪酬体系配套，需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量增加。
其次，除非员工有机会使用他们获得的所有能力，否则这些能力将变得毫无价值。
再次，当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率提高。
由于在控制和鉴定员工能力方面需要花费相当多的时间和人力，人力资源部门将变得臃肿和不灵活，而准确评价一种能力的价值可能是困难的，这也是人力资源管理需面对的挑战。
总之，能力薪酬体系不是灵丹妙药。管理者必须仔细将能力薪酬体系与整体人力资源战略和组织战略相匹配。
能力薪酬体系的设计的方法
1）提炼组织核心能力
潘汉尔德和哈默（1990）将核心能力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”
企业中的人力资源是核心能力的主要来源。
战略目标—核心能力—核心人才—相应的人力资源管理策略。
2）能力分析
茨威尔（2002）认为能力是决定工作绩效的持久的品质和特征。因此区分绩效出众者的标准不是知识或技能，而是能力。
咨询公司将能力定义为：那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；不需推断、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合。
米尔科维奇（2002）提出了