文档介绍：目录
第一章项目目标 3
第二章企业营销控制 4
第一节控制流程 4
第二节系统控制要点 9
第三节主要功能模块 11
第三章集团财务控制 12
第一节集团化的财务控制方法 12
第二节总帐报表核算体系 12
第三节资金流管理控制 13
第四节预算管理控制 14
第五节资产管理 14
第六节投资管理 14
第七节内部税务系统 15
第八节财务系统和资金流系统的开放共享能力 15
第四章出口营销控制系统 16
第一节外销子系统 16
第二节采购子系统 16
第三节储运子系统 17
第四节财务子系统 17
第五节贸易综合系统 18
第五章项目管理与质量保证 20
第一节系统建设方法——项目周期的七个阶段 20
第二节系统管理方法 21
第三节多维建设 22
第一章项目目标
协助建立对客户的信用风险体系,实现信用授权的流程控制。
跟踪市场运转状态合理采购生产,保证供求平衡。
监控客户的销售费用使用情况,根据实际与计划的差异及时调整决策计划。
建立应收与实收账款之间、应付实付的核销机制,强化对客户的应收和应付账款管理。
协助业务部门与生产制造部门之间的生产通知管理,协助业务部门掌控产品交付进度。
支持合同审批的流程管理,强化作业流程的进度控制。
把销售作为单独的利润中心进行考核。
建立一套完整的企业资金和财务核算管理体系。
提供业务部门与财务部门之间的流程衔接。
第二章企业营销控制
第一节控制流程
业务流程图1、营销监控流程总图
业务流程图2、采购、生产、销售费用监控流程总图
业务流程图3、客户(分公司或专卖店专柜等)销售业务数据传输流程
以上流程图表述国内销售现有的流程模式。
业务流程图1:
①-⑧为流程中最重要的环节和功能,⑼-⒃是相关的控制点。
主要描述销售流程(包括定单、生产、发运到款项回笼)
业务流程图2:
①-⑦为流程中最重要的环节和功能,⑧-⒀是相关的控制点
主要描述生产采购以及销售费用管理
业务流程图3:
主要描述分公司或专卖店专柜与总公司的数据传递流程。
在以下列表可找到对应的细化的流程表述。上述流程涉及的关键角色是业务部门及财务部门,生产制造、发运部门以协作部门角色出现。希望在以后的项目中能涉及更加复杂的流程协作模式。
步骤
流程名称
说明
①
接收订单,约定交易条款
(订单管理)
与客户约定所有交易内容,包括客户(主要是代理商)、产品规格、数量、包装等特殊要求;装运条款;付款条款;上述内容作为订单内容,为所有的后续环节提供基础资料。包括合同审批表、生产通知书、发运审批表。同时、订单内容也是生成所有单证的依据。
订单管理的角色是业务部的业务人员。
②
合同审批
按照公司法规定公司的合同审批程序,合同应由各相关管理部门、公司总经理、董事会依据分级审批权限进行审批。合同审批流程管理有两个关键点:
审批权限:流程管理应按照合同类型、金额、交易条款等区分的审批等级对应到相应的审批流程。
时效性:在流程管理的每一环节上都实行严格的期限控制。以保证合同审批流程的效率。
特殊处理:
考虑到某些公司的应用模式,对老客户可能根据定单直接发生产通知,不经过合同审批,等到发运时在做相应的审批作业。
通过合同审批,相关的订单生效。
③
生产通知
由业务部申请,总经理审批向生产制造部门下生产通知单。
在生产通知上应考虑以下问题:
生产能力:是否能满足订单交货进度,是否考虑重新安排生产计划或生产外包。
产品预期下线进度,由生产制造部门反馈回业务部。
总经理室可以及时得到统计数据,监控业务流畅运作。
④
发运审批
发运审批表主要用于以下几个目的:
信用额度审核,根据每一客户的额度及实际占用状况进行审批。
超权限管理,由公司领导进行审核。
发运申请:仓库根据发运申请数量确定发运方式。
但是,发运审批可以与相关的部门相联系,如与财务部门关联,财务部门只提供所需的实际数据,业务部门录入数据,由总经理统一审批。
发运审批表可由订单管理的数据导入生成。
⑤
发运作业
发运作业环节目前着重于两个控制点:
实际发运数量与发运申请数量的比较,是否溢短装,这个环节应由发运部门确认。
实际离岸时间确认。离岸时间确认有三个目的,一是确认订单实际履行进度,二是确认应收账款的时点。
⑥
应收账款
由发运审批表上的价格条款及实际离岸时间触发应收账款的生成,应收账款涉及如下相关的操作:
增加客户额度占用金额
修改每个客户的应收台帐数据
应用账款管理应支持对远期票据(L/C或D/P)的管理
⑦
实收账款
由出纳登记收入项目(水单内容)交相应会计,会计确认收入项目,核销应收账款。实收账款