文档介绍：管理学课程体系
第 一 章 管 理 概 述
第 二 章 管 理 思 想
第 三 章 计 划
第 四 章 决 策
第 五 章 组 织
第 六 章 人力资源管理
第 七 章 领 积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。
具体（任务）环境
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供应商：
向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。
顾客：
所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。
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竞争对手:
指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。
竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。
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潜在竞争对手则是另外一种重要的威胁力量。潜在竞争对手是指在当前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业。
虽然在全球范围内，企业间竞争狼烟四起，但很多企业发现，通过合作而非竞争，同样可以达到原来确定的目标。
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有关政府部门和社会组织
管理者必须充分意识到在法律、政治框架内所存在的形形色色的“压力集团”对企业行为的影响。
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组织及其外部环境
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United 航空公司的票价对Alaska 航空公司票价的影响。
1993年1月的一个上午，Alaska 航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，United 航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。
外部环境对管理的冲击：
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作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。
结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。
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企业为什么必须关注环境的变化？不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决定：要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。
组织与环境的关系
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管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，他们的决策及实施计划的能力就会十分有限。例如，管理者不了解顾客的需求或偏好，他们就很难设计出适合顾客期望的新产品，因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。但环境信息不总是容易得到的。
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不确定性意味着管理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。
组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。
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组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。
稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动，等等。
环境变化的程度：
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指组织环境中要素的数量和种类及组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。
在一个复杂程度较高的环境中，有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少，环境复杂程度越低，不确定性越小。
环境的复杂性程度
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一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越小。环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此，管理者应尽力把这种不确定性减至最低程度。
组织环境的复杂程度还可依据一个组织需要掌握的与自身环境的要素相关的知识广度来衡量。
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环境不确定性矩阵
简
单
复
杂
单元1:稳定的和可预测的环境,要素少且有相似性,基本保持不变,对其复杂知识要求低
单元 2:动态的和不可预测的环境,要素少,要素具有相似性，连续变化,对要素的复杂知识要求低
单元4：动态的和不可预
测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求低
单元3：稳定、可预测的环境，要素多，无相似性并基本保持不变，对其复杂知识要求高