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国美(ɡuó měi)系统操作心得
国美(ɡuó měi)系统操作心得
国美(ɡuó měi)系统操作心得
掐指算来，06年初接手南京国美系统到现在也有一年半了，应该说，这一年半时间对我样机：严格根据产品线规划来出样，切忌为了出样而出样，不怕展台样机少，样机少有少的出法，多有多的出法，怕的是出了一堆样机却只销两三个型号，同时细分到每个门店，应综合考虑门店销量、门店主流销售结构、展台场地大小来进行取舍，杜绝无效样机。
费用、残次、滞销、主推：这四方面对系统业务能否顺畅进行影响较大。但这四方面要做好的前提条件却是必须从我们自身做起、从促销员团队管理抓起。无论是费用、残次还是滞销、主推，其产生的起因必然是终端零售。抓好促销员团队管理，能够从源头有效将费用、残次〔包装烂、缺配件、无鉴定单〕、滞销控制在最低。比方费用，即使要与国美协调费用，也力求协调的费用只是国美有意乱价的，而非我们促销人员自身出于私心造成的，这样也能降低解决问题的难度。
另外，每次结算报款前必须对国美系统里的应付数、正品库存数、残次数、滞销数、已扣收费用数、未扣收费用数有详细了解。
首先，在其他条件符合前提下，国美财务认可的可以付款金额=〔应付正品库存〕，如果需要争取最大额度付款，就必须提前加强零售。
其次，如果是方案内报款，一般不会延误；如果是方案外报款，就必须在报款时就了解清楚是什么原因要走方案外，签字要签到哪一个级别，不同的原因会导致签字流程长短不一。一般情况下，最重要的是流程最前端的财务签字。
对于残次，建议坚持由分公司售后换机，尽量减少商场换机，这样既可以防止商场不负责任造成残次机不合格，也可以有效防止客户残次机库存超标。
国美财务认可的一级市场残次指标为：残次库存金额/上周零售金额＜%；
滞销指标为：90天以上滞销库存金额/〔4某上周零售金额〕＜%。
国美财务认可的二级市场残次指标为：残次库存金额/上周零售金额＜6%；
滞销指标为：90天以上滞销金额/〔4某上周零售金额〕＜6%
做好总部大客户部大区大客户总监客户经理的对接，加强与总部大客户部的沟通，力求获得第一手的信息，对工作开展非常有利。
3、促销人员、区域经理的团队管理和培养。操作连锁客户，对于管理的要求更多：如何保证公司政策要求的执行力，如何使终端促销人员把分公司利益放在第一位，如何使促销人员更认真地对待自己的工作、如何让区域经理更好地实现终端的有效管理而不是打打杂、传传话，这些都非常重要。
一个高素质的连锁门店促销人员的培养目标，应该是半个业务。我们出台一个政策要求时，更多地应该告诉促销人员为什么要这样做，不这样做对他的切身利益有什么损失，使他们对前因后果在思想上有足够认识，而不是简单地要求他如何做。
现在连锁门店越来越多，个人的力量毕竟有限，只有抓好团队的管理和培养，实现团队的整体提升、共同发力，才能做到事半功倍。
4、根据不同阶段分公司具体经营要求，针对不同门店可做一些小范围的尝试。比方对打折机销售，就可挑选有足够场地和人流量的门店区别对待进行。
同时，每一个连锁门店均可独立地视做一个客户来操作，不同的只不过在于需要区域经理和客户经理协同进行，客户经理相当于提供了一个系统支撑平台。
以上是我这一年多来操作连锁的一点感受，很多地方也是知道该往这些方向去做，但实际做出来的效果仍有缺乏，谨在此抛砖引玉。总之大连锁目前对于我们来说还不是一个完全能够共赢的合作伙伴，这个现状决定了连锁系统操作会有很多问题存在，这更需要我们互通有无，共同学****共同进步。
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