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打造一流民族航空品牌,助力深圳航空的战略发展 深圳航空有限责任公司品牌战略规划报告 罗兰•贝格国际管理咨询公司 深圳,2008年07月01日
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依据出行目的和客户价值的不同,罗兰•贝格将中国航空客运消费者划分为7类人群,其中高档新贵型(公务舱旅客)和空中飞人型(高频高价)的价值诉求将成为深航客运品牌价值的关注点,深航将选取<创新科技>、<个人效率>、<定制化>三大品牌核心价值进行差异化定位,形成以优质服务为基础,科技效率为核心,关注个性需求为特质的特色航空品牌
随着深航集团化的推进和深化,涉及到不同行业、相同行业但不同目标消费群的多个业务品牌如何进行管理的问题,建议将各业务品牌按照对母品牌的依赖程度分成四类区别管理:对母品牌依赖度最强的延伸品牌(如深航客运)在命名和标识上应与深航集团一致;依赖度较强的托权品牌(如酒店)在命名和标识上应该以体现深航集团品牌为主,适度加入子品牌元素;依赖度较弱的关联品牌(如鲲鹏支线)在命名和标识上以体现子品牌为主,适度体现深航集团元素;依赖度最低的独立品牌在命名和标识上则由子品牌独立决定,可以不体现深航集团元素
深航的品牌建将分成4个阶段来实现,2008年为品牌导入期,一方面通过提升服务质量打造口碑,提升知名度; 同时通过推出新产品, 导入科技和效率的品牌要素, 主打销售员型(高频平价)和空中飞人型(高频高价);2009年为优化期,通过科技效率初步建立特色航空形象,提高美誉度,主打空中飞人型(高频高价);2010-2011为提升期,基于效率,通过定制化树立高端品牌形象,提升忠诚度,主打高档新贵型(公务舱);2012-2014为强化期,通过持续的品牌建设,提升品牌溢价,成为强势品牌,实现在所有市场的全面强化
针对深航的品牌相关职能的三大问题和企业文化的三大不足,我们对深航品牌相关职能有四大建议,即发改办下设品牌管理中心,推动品牌战略制定和品牌监控职能的建立;由品牌管理中心牵头,从各服务部门抽调人手成立虚拟小组,以项目制来完成08年营销方案中提出的产品创新计划;客服中心配合产品创新的要求,与乘务和地面以定期例会的形式,前瞻性制定行业领先的服务标准;应对集团化推进的要求,由党群部负责集团的公共关系职能,非客运品牌相关建设活动需向品牌管理中心备案,防止业务品牌间的冲突,在流程上全面建立从品牌战略制定到监控的9大品牌管理流程,同时设定品牌形象、品牌漏斗、品牌溢价、重大项目进程和结果5大KPI保证职能的落实和流程的顺畅
罗兰•贝格建议深航建立“尚尊”高端公务舱产品,打造国内最具综合竞争力的高端公务舱产品品牌,成为深航最高端服务产品,为其它产品的设立提供标杆,同时为深航品牌的建设注入贴切的品牌价值诉求;同时,罗兰•贝格建议深航建立“雅尊”高端经济舱产品,打造国内最便捷、周到、高科技的经济舱产品品牌,服务于高频高价的商务出行旅客,为其提供物超所值的出行体验,支撑深航产品的销量和品牌溢价建设
管理摘要
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内容 页码
A. 品牌定位 4
B. 品牌结构 19
C. 品牌建设行动计划 34
D. 品牌管理体系 47
E. 产品创新和营销组合设计 119
本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许,不得拷贝及传播公司报告、文件。
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A. 品牌定位
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依据出行目的和客户价值的不同,罗兰•贝格将中国航空消费者划分为7类人群
中国航空市场的人群划分
仅为列示,出于容量大小的考虑不在品牌项目中具体细分考虑
资料来源:罗兰•贝格分析
非团队散客市场
团队旅游市场
整体航空市场
公务舱及以上
经济舱
公商务出行
个人出行
自助旅游
探亲
其他事务
双高旅客
高频旅客
高价旅客
双低旅客
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高频高价<空中飞人型>和公务舱<高档新贵型>旅客作为深航的核心客户,决定品牌定位的价值取向,而高频平价<销售员型>旅客仅是销量主要来源
深航的客户结构
资料来源:罗兰•贝格分析
高频平价公务旅客 –销售员型
基础客户
公务舱旅客–高档新贵型
高频高价公务旅客 –空中飞人型
核心客户
个人用户
一般客户
低频低价、低频高价和团队旅游客户
机会客户
品牌建设具有重要的意义
获得公务舱和高频高价公务旅客的青睐
将一部分高频平价旅客转换成为高频高价旅客
核心客户的作用在于提升深航的品牌价值,是品牌定位的基础
基础客户的作用在于提升深