文档介绍：第五章 商业模式分析
一．模式分析
价值主见
葡萄酒商业模式在经济危机之后显示出了格外强大的力气，而那些固守传统商业模式的公司正在被转变者所取代。商业模式的核心就是，彻底转变原来的思路。简洁的定义是做什么不要按那个行业的规威龙集团把整个葡萄生产基地和生产中心全部转移到武威。此前威龙公司从 2022 年入驻武威以来，已完成投资 3 亿元，建成 4 万亩优质葡萄基地，全资收购具有 万吨加工力量的甘肃苏武庄园葡萄酒业公司在武威进展葡萄酒的加工生产，实现销售收入累计近 7 亿元，上缴各种税金累计达 亿元。
同样在甘肃武威的莫高葡萄酒在兰州的 万吨的国际酒庄正式运营。去年三月
开工，今年八月投产，投入三个多亿，会带来每年 6 个亿的销售和 1 个亿的利税。资料显示，莫高今年上半年葡萄酒产业收入 87,813, 元，比上年同期增长了 %，由上年同期占公司营业收入的 %，上升至报告期的 %，增长了 个百分点，毛利率 %，同比增加了 个百分点。6 月 19 日， 莫高以每股 元的高价成功增发 4000 万股 A 股融资 4 亿元。强大的资金为企业抵挡金融危机和实现三甲目标制造了良好条件。
格局之变的核心是商业模式
纵观增长型企业的行进路线，我们觉察，早在经济危机之前他们就开头了商业模式的转变，渐渐成熟的模式经受住了经济危机的考验，并在危机之后享受到了快速进展的成果。
长城葡萄酒
长城整合已经不是一个颖的话题，但是长城葡萄酒近几年的快速进展，表现出的商业模式完全出自于整合的成功。应当说整合本身就是一次商业模式的转变，从分割据守、各自为政、竞争内耗到统一、整体、和谐，就是对长城葡萄酒传统经营模式的根本革命，宏大而艰辛。
建立在成功整合根底之上的盈利模式不断推出，2022 年中粮酒业营业额到达到
亿港元，比去年同期增長了 %;长城葡萄酒销量为 104,682 吨，比去年同期增长了 %。
中国长城葡萄酒常务副总经理奚德智先生从该公司成立起就在这里工作，见证了长城葡萄酒在中国的进展历程。他说，整合之后的长城葡萄酒人还是那些人员，工厂还是那个工厂，但是从体制到进展理念，产生了根本的转变。2022
年三个多亿的利税其中有两个多亿是对当地经济的奉献，这与整合前的资金短缺、体制僵硬形成了鲜亮的比照。
观看分析说，整合后的长城葡萄酒表达在国际化进展模式的转变上。在中国最好的葡萄酒产区拥有三个酒厂，两大酒庄，产能到达 146000 吨；以产区资源为依托，建立了按产区、原料、酿造工艺等分类组合的产品体系，建立了以北京销售平台为样板的模式，降低了对经销商的依靠，提高了了对销售终端的掌控。据
ACNielsen 数据，长城在 16 个主要城市商超大卖场的葡萄酒份额到达 %，排名第一。
近两年最为突出的表现固然是卓有成效的奥运营销、世博会营销，将长城的品牌价值和市场力气发挥得淋漓尽致。中粮酒业副总经理王红说，“长城”是国际化的“长城”，是中国葡萄酒与世界沟通的桥梁而非旧时代抵挡外来侵略的“墙”， 这是长城灵魂的革命。在这样的理念指引下，长城启动了进口葡萄酒代理业务， 将来自法国、智利、意大利等全球有名葡萄酒产区的产品揽入业务范畴，有效地补充了长城产品线，发挥了渠道优势。
张裕葡萄酒
张裕葡萄酒早在 2022 年就开头了商业模式的转变，张裕卡斯特酒庄建立标志着国际化赢利模式的建立。之后的一系列动作：“解百衲+酒庄酒”的高端战略、渠道扁平化治理模式、解百纳之争等营销行为，都是基于国际化商业模式。近两年持续增长的主要缘由是由于在经济环境不景气的状况下，国际化盈利模式居功至伟。2022 年高端酒增长幅度连续超过整体酒销售水平，毛利润率提高；产品构造做适当调整，适量增加中端产品比重适应消费档次下移的现实；洋酒代理纳入公司考核体系，代理量和代理收入有较大增加，弥补了高端酒消费滞胀的缺乏。
王朝葡萄酒
相比之下，王朝半年业绩大幅下滑甚至消灭负增长，引来诸多指责。
葡萄酒业资深人士称，王朝酒业目前最大的问题在营销滞后。多年来没有变化更没有生气的商业模式令经销商感到懊丧，相比张裕的解百纳塑造、爱斐堡、创办先锋酒业及与国际冰酒巨头的联姻，长城葡萄酒轰轰烈烈的奥运战略和正在进展时的世博会指定用酒等一系列丰富多彩的形象活动，王朝酒业几乎是按兵不动， 在广告投放上也未见有创意。
该人士还称，王朝酒业的势力范围主要集中在华东地区，而目前上海、浙江及江苏等是进口洋酒的主攻阵地。“因此王朝在上海保住头把交椅，任务格外困难。”
“虽然王朝酒