文档介绍：做正确事/正确地做事 ---怎样制订年度培训计划
企业年度培训规划方案
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您将用怎样心态来听今天课程？
外控型
“看人家企业多好，我们企业不行！我说怎么在这儿干不好，都怪企业不好！”
内控型
“看人家企业多好库建立
依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。
培训课程开发
依企业本身案例为素材，自主开发课程（如关键能力课程和新员工入职培训。
企业年度培训规划方案
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机构与讲师筛选 和内部培训师培养
项目
流程
培训机构筛选
培训师选择与课程采购
内部培训师培养
搜集
机构
名单
机构
资质
审评
机构
能力
评价
谈判
签署
合作
协议
入库
确立
主题
审查
课程
纲领
小组
面谈
试讲
试听
签署
合作
协议
入库
确定
资格
标准
TTT
培训
旁听
学****br/>参加
讲课
试讲
认证
入库
企业年度培训规划方案
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年度培训计划结构
封面
目录
执行概要
主体计划
背景分析与需求调查结果分析
关键问题分析
培训目标设定
培训课程安排
行动计划
预期效果与评价方法
预算
附录
正确地做事—制订年度培训计划
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传统预算法：承袭上年度经费，再加上一定百分比变动。这种方法简单，核实成本低，不过按此法预算逻辑假设是∶上年度每个支出项目均为必要，而且是必不可少，因而在下一年度里都有延续必要，只是需在其中人工和项目等成本方面有所调整而已
零基预算法：先由美国德州仪器企业彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采取，取得了很好成效，其后广为企业界所应用。那么终究什么是零基预算法呢？
定义： 在每个预算年度开始时，将全部还在进行管理活动都看作重新开始，即以零为基础，依据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标意义和效果，并在费用--效益分析基础上，重新排出各项管理活动优先次序。资金和其它资源分配是以重新排出优先次序为基础，而不是采取过去那种外推方法。
培训预算控制体系：
企业年度培训规划方案
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培训成本：
人员成本
薪水，培训者和教师工资
管理者/督导消耗在培训上工资
外部培训提供者费用
外部顾问费用
内部课程审定费用
练****生和培训者差旅费
设备成本
培训设备
培训，建筑物和设备折旧
管理成本
薪水/管理工资，后备人员
电话费和邮资
办公室消费
系统和过程费用（如邮件-培训调查表）
租用房间
材料成本
影片和磁带远程学****工具
在联络中使用材料
书籍等
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培训预算提留
按照销售额
按照销售利润
按照员工年平均工资
按照以往培训纪录人均天数和费用，增加或者降低
培训预算使用
假如包含企业内部人员费用在内：
30%内部相关人员工资、福利及其其它费用
30%企业内部培训
30%派员工参加外训
10%作为机动
假如不包含企业内部人员费用在内：
50%企业内部培训
40%派员工参加外训
10%作为机动
企业年度培训规划方案
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一个详细培训计划包含
项目名称
必要性和目标说明
培训对象
课程纲领
培训日期和地点
培训使用器材和使用说明
培训完成标准
培训使用资源说明
培训费用预算说明
企业年度培训规划方案
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WHY 为何培训？
WHAT 做什么培训？
WHEN 何时培训？
WHERE 哪里培训？
WHO 谁参加？
HOW 怎么做？
采取详细形式
详细课程安排
讲师或顾问
组织工作分工和标准
详细日程
资源详细使用
培训支援落实
培训效果评价
培训计划制订— 计划工作做失败了，就是计划着失败
企业年度培训规划方案
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一个中心--培训到底对谁好处最大？
企业？
员工?
模块一 做正确事 培训围绕：一个中心，两个基本点
企业年度培训规划方案
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成年学员有共同心理
，或是我们已经有经验，会影响我们学****新东西以及学好坏，这就是要让受训人员尽可能多学****一些新东西。
，就会学得很好，这就是为何使用录像带、手把手、案例研讨等工具原因之一
，我们必须要了解为何要学****这项工作、任务或程序，培训工作一部分就是告诉学员为何要完成这项任务。
，我们也就想了解问题处理方法。我们要找出处理方法，对问题说明往往能够引发他／她们兴趣。
，学起来就很轻易学好。所以，假如我们在培训过程中让学员做些不一样工作，