文档介绍：信息化与业务流程改造
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几个实例
福特公司北美货款支付处原有500多名记雇员,经过业务流程再造,公司货款支付处人员减少了75%.
1992年康柏电脑公司按价格设计产品使成本减少到原来的60%.
在20世纪80至90年代,GE公司在韦尔奇的带领下,对公司的业务流程进行了彻底的改造,以业务流程为中心,重新构建了企业的组织结构,改善了公司的企业文化,使通用电气成为世界上最有价值的公司。
20世纪90年代后期,青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造,保证了海尔连续20年78%的高速稳定增长.
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传统组织
传统组织的构成:
一般按功能包括不同的部门,如销售部、市场部、财务部、采购部、生产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成。
在这种联贯各个部门形成“链条”的情形下,专业化分工成为可能(原于古典企业,亚当的分工理论) 。整个任务被分解,在各个阶段上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。是一种长期以来通行的做法。
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传统组织的缺点
组织关注的中心可能被导向“老板”,而不是顾客.
对于“横向”流程没有统一的控制,缺乏协调.
组织对外(顾客)的接触点不止一处.
职能部门间界限会导致一些无效工作的存在.
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业务流程再造的内涵
流程:一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行导致特定结果的实现。(牛津英语大辞典)
业务流程再造(BPR,Business Process Re-engineering):以业务流程为改造对象、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。
利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
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对业务流程再造认识
BPR是一种深层次的变革。 BPR的思想核心是从零开始重新设计。在目前处于急剧变化的环境中,企业不从根本上解决问题,只在原有基础上进行追加式的改进,看似节约了资金,实际上造成了一种重复投资和资源浪费。
企业在实际进行BPR时,对于那些与目标流程高度一致的关键的核心流程,可以进行持续的渐进的改进;但对于远未达到理想状态的关键的核心流程,只能采取根本性的、迅速的变革;
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不断加剧的竞争的压力
商场-战场,日本-美国,开始寻找新的利润增长点,服务,成本,质量
世界范围的经济不景气
80年代末90年代初日经济大衰退
80年代对信息技术的巨大投资但效果却令人失望
ERP等信息化系统的内在要求
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业务流程再造的主要方面
企业理念的再造
信息技术的再造
组织结构的再造
人力资源的再造
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企业理念的再造
企业流程与企业的独特个性、文化有密切的关系,企业理念在企业的发展中起到导向、维持和约束的作用,有很强的维持现有模式的能力。企业在流程再造时力求打破组织边界,不再以职能设置部门,而是以流程为导向,注重的是上、下环节的价值增值和“无缝连接”,因此企业要抛弃原有的思维定势,培养流程观念和整体观念,强化“以顾客为中心”创造价值的经营理念,树立服务意识以及信息领先、人才领先的管理理念,才能使企业有能力设计出顾客真正需求的产品,才能为顾客提供优质服务来吸引顾客。
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信息技术的再造
业务流程再造是建立在信息技术基础上的。目前我国大多数企业仍采用手工处理数据的方式,企业内部信息系统不健全,致使信息处理不及时、不准确,不同地域的数据库没有集成起来,使得信息流经常扭曲、变形,不能快速响应市场,因此企业要对信息流程进行再造,的发展、EDI技术的使用为企业提供了必要的工具和手段,使得人们有能力打破传统的管理规则,创造出新的工作方式。
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