文档介绍：华东师范大学
《IT项目管理》
第一小组
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第一章项目管理概述
学****目标
理解对卓越项目管理的日益增益的需求。
解释什么是项目，列举其各种特征，描述项目的三维约束。
描述项目管理以及项目管理基本框架的关键因面明确表述或隐含需要。
4大辅助知识领域
人力资源管理：关注如何有效的利用项目所涉及的人员。
沟通管理：包括生成、收集、分发和储存项目的信息。
风险管理：包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。
采购管理：从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。
第9个知识领域，即项目集成管理
影响其他知识领域并受其他知识领域的影响。
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项目管理工具和技术
项目管理工具和技术
即能够帮助项目经理和其团队实施9大知识领域的所有工作。例如流行的时间管理工具和技术包括甘特图、项目网络图表法、关键路线分析等。
超级工具
在2006年，开展了一个关于项目管理工具和技术对项目成功的贡献以及使用率，得出了以下几个“超级工具”，即用于任务进度计划（项目管理软件）、范围说明书、需求分析以及经验教训报告的软件。目前。已经广泛使用并且得到实践证明的重要工具包括进度报告、开工会议、甘特图以及变更要求。
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下表列出了各个项目管理知识领域常用的项目管理工具和软件。在本书的后续章节中，可以详细了解这些工具。
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案例（对在哪里？）
斯坦迪什咨询公司进行的后续研究，给出了在过去十年中一些IT项目相关数据的变化，得出一个结果：
好消息是项目经理更多地了解项目如何才能成功，坏消息是想要取得IT项目的成功任然十分不易。“使IT项目成功率增加的原因多种多样；首先，项目的平均成本降至以前的一半以下；其次，进程监控工具更有效，项目经理更有经验并且项目管理过程得到优化。存在改进过程这一事实的意义就在其本身。”
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项目成功
项目成功的定义
现在项目越来越多，那该怎么衡量一个项目的成功和失败呢？可能不同的项目，定义方法也不同。下面以在3个月内花费30万美元对500台计算机进行升级的项目为例。
项目达到了范围、时间和成本目标。
项目使客户/项目发起人感到满意。
项目的结果达到了主要的目标，例如赚取或节省了一定数目的钱，带来了好的投资收益或者仅仅是为了使项目发起人感到满意。
为什么有的项目成功了，有的项目失败了？是什么因素导致这样的结局呢？2001年斯坦迪什咨询集团的研究结果如下表所示。
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另外在不同的国家，影响项目成功的主要因素也可能不同，2004年的一份总结了中国的247名信息系统项目实践者的调查结果，发现关系管理在中国被视为促成IT项目成功的首要因素，然而在美国的研究中就没有发现这一点。
在项目交付方面出众的公司具有以下4个显著的最佳实践，他们往往：
使用完整的工具箱。
培养项目领袖。
形成流水化的项目交付。
使用度量体系检测项目的状况。
项目经理在项目管理方面发挥重要的作用。
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项目群和项目组合管理
项目群：一组相互联系的项目，宜使用协同的方法进行管理来获得收益和进行控制，而在单独管理时是不易获得的。（例如：在IT基础结构下面许多具体的项目。应用开发：下面会有升级ERP系统，购买付费系统，增加用户新功能）
项目群经理：项目群内的项目进行领导指明方向。协调项目团队，职能部门，供应商和运营员，以支持项目以达到产品和过程的最大收益。项目群经理常常会召集所有的项目经理召开总结会议，共享重要的信息，并调整每个项目最重要的方面。许多项目群经理在其职业生涯早期就像项目经理一样工作，他们喜欢和手下的项目经理一起分享他们的智慧和专业技术。有效的项目群经理会意识到，管理一组项目要远远比管理一个单一的项目复杂，仅有技术技能和项目管理技能是不够的，一项目群经理必须同样拥有坚实的业务知识、领导能力以及沟通技能。
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项目组合管理：组织将项目以及项目群组合进行管理，使之为一个投资组合，从而促成整个企业的成功。负责项目组合管理的经理从战略视角帮助组织挑选并分析项目，以做出明智的选择。
项目管理和项目组合管理的不同之处：最主要的区别在各自致力于达到的目标上，战术目标还是战略目标。（战术目标更具体,时间短，战略目标重点强调一组织的长期目标），如图1-3所示。
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项目组合管理不是一件容易的事情。图1-4中列出了一种对项目管理的方法对项目组合的各部分进行分解，以提高各部分的管理效绩。
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注意图1-4的最右侧， IT 项目的核心类对应的是非任意支成本。这就意味着，公司对是否投资这些项目没有