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新任经理犯了错案例分析报告
2007哈佛《商业评论》案例大赛案例分析
新任经理犯了错，该怪谁
——从上任到胜任的思考
厦大M完成这些事情。其次是做重要而不紧急的事，这一类的事情影响深远，效益是中长期的。在经营自己的时间时，应当把大部分的精力放在这个看似不紧急的象限里，遵循二八原则，就是说花费80%的时间处理第二象限的工作，20%的时间安排其它象限的工作。第二象限实际上是与第一象限互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少，当然如果第二象限的工作没有处理好会增加第一象限工作的负担。
三、问题产生的原因分析 —— 谁的错
我们将采用溯源法，由表及里、由浅入深的对Goldstone Rafferty 所面临的困境的作出分析。
图3：原因分析——溯源法
公司层面
个人层面
前面我们按照问题的紧急和重要的“四象限工作法”将问题作了归结，并提出我们首先要来解决重要并紧急的问题。但我们知道，要解决问题，首先要对问题产生的原因及其根源作出有效分析，这样我们才能抓住问题的本质，从根本上解决问题。
从案例中我们可以看出，Goldstone Rafferty出现的危机集中体现于他的角色转换出现了偏差——从优秀的销售人员转变为优秀的管理者的转换。这主要表现在三个方面：
首先是他的个人主观意识太强。凡事从他个人自己的角度出发想问题，这表现在他与手下销售人员的沟通方面，不顾实际情况，一味贯彻自己的管理理念：“像对待自己一样对待销售代表”，没有充分考虑不同销售代表不同的个性、需求和愿景。而当危机出现的时候，也没有及时、主动地向上级或其他分公司经理寻求帮助。
其次，缺乏有效的领导能力。领导就是率领、引导。领导者作为实现领导过程的人，对一个组织内的个人和集体施加影响和帮助。我们可以借助美国评测领导素质和行为评价方法来说明Goldstone Rafferty的领导能力表现。具体如下图所示。
图4：Goldstone Rafferty个人领导素质和行为评价
领导者的个人素质
Goldstone Rafferty的表现
对他人的认知
无法抛弃生活因素从工作角度考核Bill Durkee工作绩效
控制能力
面临核心人才流失危机
计划组织能力
忙于各项工作细节处理，未制定工作计划；不恰当的空降人员的处理
授权能力
充当“救火员”角色
自信
怀疑自己地区以前销售业绩排名第二、三名不利于在新团队中威信的树立
社交能力
认为自己不擅长搞政治；缺乏与上司、同事及下级有效沟通的能力
情感特征
对待Juba Puckett问题失去冷静和理智
对群体行为的影响作用
无法扭转员工对新产品的排斥心理
从上表的分析我们能够看出，Goldstone Rafferty领导能力明显不足，这直接造成员工士气低下，核心人员出现流失现象，甚至可能会出现人员大量流失的危机。
最后，其自身并未为这次的升职作好充分的准备。在其升职前后的一段时间里，他一直忙于准备一些“琐事”，除了参加公司为期5天的培训外，自己完全没有为此次的升职作必要的准备。比如了解一下下属的基本情况，了解上司对他的要求和期望，了解一下其他地区有经验的管理者是如何进行管理的等方面情况，而是一上任就忙于实践他自认为合适的“管理”。
以上Goldstone Rafferty三个方面的失误我们可以归结为其无法很好的完成角色转换。也就是说，他虽然上任了，但还不胜任。但造成目前这样的情况完全是Goldstone Rafferty的问题吗我们继续做深入的探查，就会发现Goldstone Rafferty
并非问题的唯一根源，甚至不是根本根源。那么问题的根本根源又在哪里呢这需要我们作出进一步的分析。
首先，为什么Goldstone Rafferty这个无法胜任的人会被推上了领导的位置我们不得不对公司的选拔制度提出疑问。公司的选拔标准究竟是什么是不是业务做得好的，又读过MBA、年龄上合适的人的就可以胜任分公司经理的职位呢显然公司对此没有作合理的评估和分析。究竟公司要选什么样的人来适应公司的发展需求，公司的选拔标准是什么通过什么样的方式来考核选用的人是否适任显然公司对此没有一个很明确的、合理的、客观的评估方法和流程。
其次，既然Goldstone Rafferty被推上分公司经理的位置上，公司有没有做好准备呢公司如何保证他能在新的岗位上能有好的表现呢是的，公司有安排新上任经理的培训。但我们看到公司仅安排为期5天的培训，而且多为产品知识的培训；对一个初涉管理领域的人员来说，5天的简单培训是远远不够的；而且公司也没有安排一些有经验的经理对可能遇到的实际问题进行经验分享，只是期