文档介绍：Revised as of 23 November 2020
通用的培训技术
通用的培训技术
通用电气公司(GE)首席教育官、，现转贴如下，相信读了此你就站在那里，你不会游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。
从公司的角度来看，这是另外一回事。我们看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突然下降，低于期望值很多。
告诉人们：要正确看待成长。有很多人把成长看作跟升迁有关：想得到提升，就得学****不断成长。但是，如果我对现状很满足，就不需要学****不需要成长。这是不对的。你从大学毕业，不意味着你就可以停止学****你应该终生进行学****如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个中国大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就要比别人成长得快，要学****如何更快地表现出业绩。这是我们公司关于学****和业绩的简单明了的规则。
存在全球经理人共享的准则吗无论你是在中国学****管理一个国家，还是在美国学****管理一家公司，领导的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本元素都是相通的。共享的价值观对我们来说非常重要。GE的共享价值观，主要是指诚信、业绩和追求变革。我们想要的就是把事情做得更好。
岗位内部轮换有什么意义**我们为人们提供很多出色表现的机会，能做到最好。我们有20多个全球性的业务集团。我曾经在其中的6个业务部门干过，包括飞机发动机集团、动力系统集团、医疗系统集团等等。我们有很多机会去从事挑战极限的工作，富有挑战性的工作，以及从来没有想过的重大工作。
在GE的110年历史中，我们总共只有9位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。在20世纪二、三十年代成为我们第二位董事长的欧文·杨，就是个非常成功的领导人。甚至当时很多政治家想鼓动他出马竞选美国总统，但是他拒绝了。，在他之后也有优秀的领导人。我们之所以能做到这一点是因为我们对他们进行培训和发展。杰克·韦尔奇和我们的现任领导人杰夫·伊梅尔特，都是从GE开始他们的职业生涯。我们不是从惠普，也不是从戴尔，或IBM把他们请来，我们是从大学里把他们招聘过来，然后培养出来的。我们给了他们很多机会、培训、挑战等等。
打造经理人的必经历程是什么根据实际情况的调查，领导人的培养和发展要经过三个阶段。这些位高权重的领导人，不仅有商界的领导，那些CEO们，还有国家领导人、宗教领袖、非盈利性组织的领导人，结果发现他们毫无例外地都经历了3个阶段。
第一阶段是进入某一领域的头5年。
首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说他们很深入地了解这个行业，了解其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是我们要在我们的发展培训项目中提供的。
其次，他们会接受具有挑战性的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人时，他们承认：“我的工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏了，我不知道我是否能胜任，我也不明白他们为什么要我做这项工作。但是我把它完成了。”
当你在做一项具有挑战性的工作，一项你自认为难以胜任的工作时，它培养了你两方面的能力：一方面，很明显的，它培养了你新的能力，一种从事你以前从未做过的不同工作的能力；其次，它培养了你的自信心，令你从容面对那些令你束手无策和害怕的情况。领导者每天需要做的就是去面对他们不知如何解决的具有挑战性的问题。很多时候他们吓坏了，因为他们想“我解决不了这个问题”。但是他们摆脱了困境，解决了问题，找到了出路。这就是领导人的作为，同时他们还帮助其他人也做到这一点。
第三，他们都有早期的领导机会。
从GE培训项目的角度看，我们在第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供领导能力的培训，并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，我们还提供“六个西格玛质量标准”的培训。
第二阶段是进入本行业5～15年。
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流。而这一阶段我们的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己就经常授课，每次课讲两到三个小时。
第三阶段他们将成为