文档介绍：十个麦肯锡的小建议
原文如下：
 
一、80／20规那么
      80／20规那么是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80％的销售额是来自20％的销售队伍；秘解决是在麦肯锡的团队会议上确定日程，有人会用一个不那么确切的词语"关键驱动因素"，就像这样："维克，我想这些方面是这个问题的关键驱动因素。"换句话说，也许会有100种不同的一因素影响我们的饰品的销售–气候、顾客的信心、原材料的价格–但最重要的三个方面是X、Y、Z。我们将忽略其余的因素。
      工程师都清楚所谓的"计算平方率"的内容。它说的是，对于系统的每一个组成成分〔也就是问题中的每一个增加的方程〕，所要求解决的系统的计算量的增加至少要快于方程数的平方。换句话说，如果你的问题的复杂性增加了一番，要解决这个问题所消耗的时间会到达4倍，除非你进行了某种简化。举例来说，我们的太阳系由几百万个物体组成，所有的物体彼此之间都有重力影响。但在分析行星的运动时，天文学家是从忽略这其中的绝大多数物体开始的。'
      聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎起来。接下来，你就可以运用彻底的、以事实为根底的分析，到了这一步，它才可以发挥最大作用，防止走人死胡同。
      不考虑句法上的缺点，"关键驱动因素"是一个非常顶用的概念。它可以节省你的时间。它可以节省你的精力。它可以防止你去煮沸大海。
四、电梯测验
      要对你的解决方案域是产品或是企业〕完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户域是顾客或是投资者懈释清楚。如果你做不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。
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      想像一下，现在正是一个盛大的、工程结束以后的情况说明会。你和你的团队从凌晨两点中开始就在整理你们的蓝皮书，'以确保每一个字母i都有头上那一点、每一个字母t都有头上那一杠。你们都穿着自己最漂亮的套装，感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。你的名列?财富?50强的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人睿语，在公司的摩天大楼顶层的董事会会议室里，他们已经各自就坐。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道："对不起，伙计们。我不能待在这里了。我们正面临一场危机，我必须去见咱们的律师。"接着他转过身来问你："为什么你不跟我一起乘电梯下去，把你们的发现讲给我听呢？"坐电梯大约需要30秒钟的时间。在这么短的时间里，你可以告诉首席执行官你的解决方案吗？你能不能把自己的解决方案推销给他？这就是电梯测验。
      许多公司都采用电梯测验〔或类似的东西〕，因为它是确信其主管的时间得以有效利用的绝好方法。宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘。一位好莱坞的制片人在谈到一个新剧本时会告诉一位剧作者"给我子弹"。如果30秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的内容，那么剧作者就会得到一个进一步详谈的时机，也许就能做成生意。贾森·克莱因在接管?田野与溪流?杂志任总编的时候把电梯测验制度化了：
      我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对我的整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍这本杂志。这变成了他们的很有价值的工具，到现在我们的广告每年都还在扩大。
      如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你有很多建议，就盯住最重要的3个建议–具有最大赢利的内容。别去担忧支持性的资料，等你有时间的时候再去谈它们。
      例如，你的分析结果说明，作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品，是因为其销售队伍是按区域组织的，而实际上应该按购置者分类来组织。对于这一点，你有许多解释性的资料：按购置者类型对销售人员进行的分析、对购置者的访问资料、对零售商和批发商的实地调查等等。当你站在电梯里的时候，仅仅告诉首席执行官一点就是了："我们认为，如果您按照购置者分类来重组销售队伍，3年之内饰品的销售可以提高50％。我们可以随后再讨论细节问题。祝您跟律师谈得愉快。〞
 
五、先摘好摘的果子
       有时候，在解决问题的过程中产生的时机会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些时机2它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。
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      只要有可能，麦肯锡参谋就会把这项教条