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（六西格玛管理）认识六西
r-VOC）”。
能够说，六西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。于这方面人们
往往受思维定式的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们仍
不知道顾客需求吗？”。可是，当我们将视角移到顾客的角度，就会
发现顾客需求和我们认为的不尽相同。六西格玛管理强调从“了解你
的顾客”开始，从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施六西格玛
管 理 的 组 织 ， 均 将 通 过 顾 客 调 查 建 立 “顾 客 仪 表 板
（CustomerDashboard）”作为构建六西格玛管理基础的重要活动。
正像“仪表板”这个词所表征的那样，“顾客需求”要具体到关键的可测量的“指针”上—没有测量就没有管理，对顾客满意程度亦是如
此。这里有俩点需要说明，第壹：“卡诺顾客满意模型”告诉我们，
要将资源和管理活动的重点放于关键的顾客要求上。因此，要准确地
识别顾客的关键要求（CriticaltoQuality-CTQ）；第二：“关键顾客
要求”不仅仅局限于产品的性能和可靠性指标上，它们仍包括服务特
征和要求、交付特性和要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、
周期的全面期望。只是对不同的顾客来说，有所侧重和不同。六西格
玛管理正是于这种“顾客需求”拉动下，从外向内分解和回溯至组织
内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每壹
个六西格玛项目，均和“顾客仪表板”相连，从而有效地支持顾客满
意程度的改进。
二、关于“系统观点”
系统是由壹系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。于六
西格玛管理中十分强调将组织作为系统来见待，而不是壹些独立的部
门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士于著名的“十四项法
则”中指出：“85%之上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只
有 15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已
有几十年历史了，可是许多组织对“系统观”的认识仍很粗浅。最典
型的是，由于管理上的需要，组织于其内部需设立壹系列职能部门，
以负责完成具体的组织职能。比如，市场部、设计部、计划部、生产
部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部……，建立了壹
系列纵向结构。可是，组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的，比如由市场部签订合同，由设计部门设计，由生产部门制造，再服务
部门提供售后服务等等，是由壹系列环环相扣的过程构成的系统。应
该说，组织的纵向结构对实现有序管理是必不可少的，但同时也带来
了管理上的障碍。于很多组织内部，这些纵向结构如同壹道道的墙。
墙内的人考虑问题时往往更见重自己本部门的利益，而把问题“扔到
墙外去”，使横向系统失去了协调。实际上，很多问题之所以长期得
不到很好的解决，且不是组织不具备技术上的能力和条件，而是管理
上的不协调。比如，由于于采购环节“吃”掉了大量的时间，使得制
造和安装环节没有足够的时间，因而引起了交付延迟或质量得不到保
障的问题，而对这个问题的最佳解决方案很可能于设计部门。六西格
玛管理见来，大量的改进机会正是于这种横向过程的改进之中。因此，
六西格玛项目团队壹般是跨职能的，且由对这些部门具有管理权限的
管理者担任“保证人（Sponsor）”。以此实现组织上的“自由度”，
以便能从系统上解决问题且获得突破。
三、关于“依据数据决策”
“用数据说话”这是六西格玛管理理念和原则的壹个突出的特点，数
据是测量的结果，也是分析和决策的依据。GE 航空发动机公司副总裁
KenMeyer 先生于谈到六西格玛管理的经验时说：“改进壹个流程所需
要的所有信息均包含于各种数据中，解决问题要靠科学方法。”数据
是过程运行情况的客观反映，数据以它特有的方式告诉我们过程发生
了什么以及改进的机会于何处。但遗憾的是，于很多组织中，“依据
数据决策”仍没有成为大家共同接受的管理原则。解决问题不是靠科学方法，而是靠个人智慧甚至是靠运气。尽管大量的改进机会就于我
们身边，可是由于听不懂“过程的声音”，而使我们面对问题束手无
策。
于六西格玛管理中，要求我们使用数据做出正确的统计推断，用数据
帮助我们准确地找到产生问题的根本