文档介绍：（售后服务）售后服务成本
的管理
售后服务成本的管理
良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之壹，
是我们对顾客的庄严承诺。但服务需要成本，承诺的
服务项目越多，标准越高，成本也越高。售后服务成
本和壹般几年消化这部分成本的负担将异常沉重，说是潜伏危机也不过
分。
因此，必须高度重视问题的严重性。于严格控制维修
备件领用的同时，深刻检讨现行财务制度对维修备件
处理存于的问题，推行稳健的财务管理办法，及早防
犯风险。
现行管理模式及其存于的问题
1、售后服务成本管理的滞后性
目前，许多从事生产 IT 类最终产品的公司承诺顾客三
年保修，供应商则对整机厂承诺壹至三年保修。表面
上见似上游供应商全包了，实际却且非如此。多数生
产最终产品的公司为了竞争需要，均建立了自己完整
的服务体系，树立自己的服务品牌，以服务推动销售。
响应速度是顾客评价服务好坏的重要指标，也自然作
为企业考核售后服务部门业绩的重要指标。为了提高
服务响应速度，维修服务部门必须备足周转备件，备
件只好自己出资购买，且以备件库存资产形态存于；
偶尔供应商也无偿提供少许零单价周转备件。备件库
的建立通常采用移库方式，直接从生产材料库移库到
备件周转库，财务未做成本核销处理。由于产品保修时间长达数年，维修备件于库时间跨度也长达数年之
久，且逐步跌价至残值为零，周转备件的跌价损失构
成维修服务响应速度的材料成本。由于备件于持续跌
价过程中时价难于评估，财务也就很难对库存维修备
件作跌价处理。售后服务成本呈现鲜明的滞后性和隐
蔽性，而隐性和滞后的问题于管理中往往容易被忽略。
因此，维修备件作为库存资产的管理和生产材料库有
很大的不同，难度相当大。
2、维修备件成本的财务处理
财务制度规定企业应从当年利润中提取壹定比例的库
存跌价准备金。准备金制度是壹种防范危机的补救措
施，即对库存资产不定期的盘点、评估，资产跌价损
失部分以准备金填补，确保资产质量。准备金模式的
本质就是承认售后服务成本的滞后性，且于随后的日
子里逐步摊销。
从资产的风险防范、安全性见，这种制度很不错。从
管理的角度见，准备金的提取相当灵活，是壹种缺点。
许多企业运营者出于业绩考核、分配的需要，且不乐
意损失到手的利润业绩，没有按规定提取足额的准备
金。于业绩和资产质量俩者中间，更多的选择前者，
因为后者的指标是软性的，或者根本不考核。后果必然是利润失实且过度分配，资产质量下降，最终损害
投资者权益。
其次，动用准备金对备件库存实施跌价处理，从管理
角度见是壹种事后行为，库存的实际跌价于前，补救
于后。其不足之处于于没把工作重点放于对库存资产
结构、库存资产质量的过程监控上，而是既成事实后
“亡羊补牢”的“篱笆”，以准备金贴补资产损失。
后发处理对管理的改善效果不佳，于财务俩次跌价处
理的期间，维修备件成本长时间处于待摊状态，售后
服务成本的隐性和滞后性于管理中往往容易被忽略。
换句话说，没把售后服务的维修备件损耗处理为产品
销售显性成本的壹部分，因而产品营销、策划、制造
者不必为售后维修成本犯愁。其结果是销售定价的规
则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升