文档介绍：地铁车站基坑围护结构施工
进度计划的编制程序
（1）活动单元定义（WBS工作分解）。活动单元要按照横向关联分解元素和项目管理分解元素进行划分；要遵循WBS的分解原则，同时要考虑分解后的活动单元除满足进度控制的要求外，还要便于成源的到场情况。计划统计员每天必须按照进度计划的WBS节点收集进度信息，并录入GCM系统。
三、过程管理
3 进度偏差分析
通过进度计划跟踪得到的进度信息，可以发现进度计划执行过程中出现的偏差。为了有效地控制施工进度，必须首先找出产生进度偏差的原因，然后才能采取经济有效的方法来纠正偏差。首先分析造成进度偏差的责任是由我方还是甲方，对于由甲方责任和风险造成的进度偏差，如没有特殊规定应向甲方索赔赶工费用或推迟总工期。对于由我方造成的进度偏差，需要分析此种偏差对后续工作及总工期的影响，分析方法主要是利用网络计划的工作总时差和自由时差的变化来判断。具体的分析步骤如下：
。当进度偏差出现在某个关键工作上，无论偏差大小都必将影响总工期，必须采取相应的措施。若进度偏差出现在非关键工作上，进度偏差是否会影响后续工作，需要进行下一判断。
。若某工作的进度偏差大于该工作的总时差则说明偏差必将影响后续工作和总工期。若某工作的进度偏差小于或等于该工作总时差，则不会影响总工期。但是否对后续工作产生影响，还需进一步与自由时差进行比较。
三、过程管理
。若某工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则说明此偏差必将对后续工作产生影响，需做相应的调整。若该进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则不会对后续工作产生影响，原进度计划可不作调整。
对于使用Project编制的进度计划是可滚动计划，软件自动进行进度偏差分析，当输入工序的实际开始时间和实际完成时间后， Project能够根据发生进度偏差作业的性质进行进度调整。调整后的进度计划可能影响后续作业和总工期。计划统计员在每周的生产例会上，要回报一周的进度偏差和因偏差影响到后续作业、总工期以及影响程度。生产副经理负责安排各区域生产负责人要根据进度的偏差制定相应的赶工措施。
三、过程管理
施工进度后期管理即工程项目施工结束后的资料整理和总结工作，这一阶段的工作对本项目的进度管理来说没有实质上的意义，但对以后的类示项目管理有重要的参考价值和指导意义，所以这时一定要安排熟悉整个施工过程，且责任心强、文笔较好的人来完成这项工作。主要工作如下：
（1）整理日碰头会、周例会、月例会记录和项目进展报告，汇总每一个子项目或工序的工作内容、资源使用数量、开始时间、结束时间、持续时间、其间发生过什么事件，同时对相同子项目或工序进行比较，分析差别原因，并加以记录。
（2）编写整个工程施工管理工作报告，内容要包括工程概况、项目目标、实施的施工方案、实施的资源配置和调整的资源配置、实施的施工工艺与技术和调整的施工工艺与技术、计划的工程进度和实际的工程进度、工程的变化情况、外界环境影响情况、工程质量状况、成本分析等。
这个过程是一个总结提高的过程，对提高企业的整体管理水平起着至关重要的作用，所以项目管理人员要消除本位主义，顾全大局，认真做好施工进度后期管理这一时段的工作。
四、后期管理
1 常见问题
，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方得影响等等。往往是一个因素的影响，就会产生一种“共振效应”，带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，导致执行能力很差。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的负责人，各部门人员之间相互推诿、扯皮，最终不了了之。在进度管理中轻视了具体的实施过程，管理的作用没有发挥出来，以至进度目标一直不能按期完成。
五、进度管理中常见问题及对策
计划过于刚性，灵活性不强
施工单位报监理及业主审批的总控制性计划过于刚性，灵活度不够，可调性不强，工期目标定的太死，当发生一些重大事件或者实施环境发生变化时，将会使实际工作变得非常被动，实际与计划脱离。丧失了计划的控制性作用，不能影响外界的变化，也给后续工作带来很大的麻烦。如果进度总是偏离、滞后于网络计划，会影响项目成员的士气和工作积极性。资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等等，都与计划相互背离，造成大量的资源浪费。为了满足业主的要求，做好的计划不断的变动，导致的结果是计划没有了可操作性，只能用来看看而已，最终失去了利用