文档介绍：王莉：技术并购 人才是金
刘瑾 王莉是东软集团高级副总裁兼CFO,在她看来,技术并购的关键在于文化整合,而高端人才是其中最核心的资产。
后金融危机时代,中国企业纷纷走出国门,海外并购风起云涌。在这些并购案例中,常重要的部分。正如王莉所说:“软件企业对软环境的依赖度比较高,文化整合,以及并购企业对主体企业价值观的认同,在并购中非常重要。因此,我们在对项目进行评估定价过程中,一定要考虑到行业特点。”
东软选择并购对象,首先要符合公司的大战略,围绕主业向外延伸。其次,并购的规模并不大,基本保持在5000万~1亿元的水平。最后,并购对象拥有国际领先技术,以及在这个行业里有影响力的高端人才。
“我们希望能聚集这个领域的高端人才,如果一个一个挖人,很难在短时间内聚集这么多优秀的人才,并购帮助我们缩短了掌握高端业务的时间。此外,对后端市场也形成拉动―当地企业做当地市场,肯定比外国企业做当地市场的契合度要好。”王莉说。“一般国际市场的人力资源成本与汇率成正比,欧洲是我们的10倍,美国是6~7倍,如果业务构建得好,他们把业务拿来,把需求说清楚,由国内团队来实施,成本会降低,同时也对国内员工能力有很大提升,还增加了我们的营业额。”
王莉认为,CFO在并购中应发挥重要作用。“当CFO到了战略管理阶段,尤其是在进行并购的时候,不能只着眼于财务数据,更多地要考虑战略定位问题:企业要发展什么、舍弃什么?并购对象可以给你什么?并购企业的文化与原企业文化是否有冲突?整合的难度有多大?”
她将并购分为四个阶段:尽职调查(Due Diligence)阶段、谈判阶段、整合阶段、跟踪阶段。她认为,尽职调查以及并购后的整合是最关键的两个阶段。
通常在并购时,企业都会做尽职调查,但王莉认为,CFO的工作还要做在尽职调查之前,要对行业特点做提前分析。“虽然大家处在同一个行业,但由于每个国家文化不同,管理方法和管理理念有很大不同。从我们的角度讲,境外并购过程中如果信息不对称,很可能有潜在问题,如果不把‘对方为什么要卖’这件事情弄清楚,后续就会有很多潜在风险。”
在尽职调查阶段,调查范围包括财务、税务、法律、商业、人力资源等,如果只锁定某一方面,会非常危险。此时,CFO必须将相关方面所有信息进行汇总,不能只关注财务指标和预期价值的增长,更多要从商业定位、协同效应、管理能力、预期投入等方面进行综合分析。“比如,要对人力资源潜在成本进行测算和准备,预测到最坏的情况,看企业是否能承受这样的风险或代价。对知识资产的转移是否有法律保证。人们对于自己的想法和整合能力往往都比较乐观,从主观上判断认为业务可以很好整合,但在实际情况下,难度超过了想象。因为你很难站到对方的角度去做计划。”
相比较而言,并购前对并购后的整合阶段的详细计划更容易被企业所忽略。因为很多企业谈并购是一个部门,并购后的运营是另一部门,两部门之间,如果没有过渡和衔接,最终的结果是并购脱离了原始目标,不仅没有增加盈利,反而构成了包袱。
王莉因此提出“大整合”的概念。她认为,拟定合同、交付费用只是迈出了并购的第一步,接下来要有一个磨合的过程,要对并购企业进行跟踪。她说,被并购企业在并购谈判中通常会对业绩有所承诺,因此对企业的运营管理要有系统安排,要做得足够细