文档介绍：质量管理指标体系
第二级水平:保证
质量目标仍主要通过生产部门实现,通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。
服务质量已经明确,涉及质量的测定标准还没有确定。
处于这一质量级的比例最高
第三级水平:预防
质量管理指标体系
第二级水平:保证
质量目标仍主要通过生产部门实现,通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。
服务质量已经明确,涉及质量的测定标准还没有确定。
处于这一质量级的比例最高
第三级水平:预防
产品设计与生产工艺相互影响,而且在此阶段产品首次出现面向客户的特征。
,极为稳定。
与供应商密切协作。
1/4企业处于处于这一层。
第四级水平:完美
顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看;
有内在的文化氛围,方方面面都有助于质量的提高;
员工意识质量的重要性,都追求提高质量的途径;
始终如一地面向外部客户,最大限度地优化从供应商到客户这个流程中所有重要程序
。
麦肯锡的测评要素
最高管理层参与
确定质量目标
以质量保证专家作为顾问
扁平组织结构
注重预防
现场操作工自我检验
与供应商共同设计
预防性质量保证手段
受控的研究与开发量
与客户的联系
决策权
由现场操作工解决问题
QC小组
员工满意
提纲
企业自我评价
麦肯锡公司评价质量等级的方法
可劳斯比质量成熟度判定方法
ISO9000∶2000质量管理体系标准
美国Baldrige奖标准
质量管理成熟度
克劳斯比:~1999年
第一次就把事情做好,而且每次 都很好
质量改进过程的最终目的是“零 缺陷”
提出“零缺陷日”的方法,管理层肯定其对质量的承诺,也让员工做同样的承诺。以“零缺陷”作为评定工作绩效的标准,而不是“可接受的质量标准”(AQL)。
“质量是免费的,但它不是礼品”
质量与成本不是对立的,质量提高,成本自然降低,故质量并不费钱。
质量“疫菌”
组织中存在的问题是“病菌”,要使组织健康必须预防注射“疫菌”,注入抗体防止“病菌”滋生,并列出了“疫菌”的21种成份。
质量管理成熟度及其判定
续表:
质量管理成熟度方格
第Ⅰ阶段
困惑
(Uncertainty)
第Ⅱ阶段
觉醒
(Awakening)
第Ⅲ阶段
启蒙
(Enlightenment)
第Ⅳ阶段
理智
(Wisdom)
第Ⅴ阶段
卓越
(Certainty)
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
[1]不了解质量为管理之工具,遇有质量问题时,即责怪质量部门之趋势。
[2]认知质量管理有价值,但不顾提供预算及时间去推展。
[3]经过质量改进方案,懂得质量管理的作用,开始支持并协助质量活动。
[4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色,并持续强调。
[5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中,检验可能不是组织的一部分。强调鉴定与剔选。
[2]有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内的一部分,仍着重鉴定及剔选。
[3]质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况,所有鉴定工作予以结合,管理者在公司管理内有其角色。
[4]质量经理是公司的长官,向最高管理阶层提报有效的现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。
[5]质量经理为董事会之一员,对预防性措施最为关心。质量意识成为董事会共识。。
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
[1]当问题发生时才争论解决办法,没有解答,定义不当,太多的叫喊与指控。
[2]解决重要质量问题的小组成立,但尚未寻求长期解决问题的方法。
[3]矫正措施的沟通管道建立,公开面对质量问题,并采有秩序的方式解决。
[4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供意见与改进。
[5]除了反常之情况,问题均被防范其发生。
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
(占销售%)
[1]不知多少,实际为20%
[2]报告为3%,实际为18%
[3]报告为8%,实际为12%
[4]%,实际为8%
[5]%,%
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
[1]没有有组织性的质量活动,对此种活动缺乏了解。
[2]虽然试图“激励”短期的努力。
[3]应用14步方案,每一步骤均完全了解其义。
[4]持续执行14步方案并开始使其确定。
[5]质量改进为一种正常及持续的活动。
戴明质量观14条要诀
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
[1]大家