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新可口可乐的失败
可口可乐简介
可乐新星——百事
口味改变原因
市场调查
失败结局
案例分析:.
可口可乐来源
1885年潘伯顿医生发明了一种深色的糖浆,称为潘伯顿法
国酒可乐。
1886年潘伯顿医生在自己发明的提神饮料中加入了糖浆和
水,其助手不小心在其中加入了碳酸水,成为可乐原型。
合伙人罗宾逊从糖浆的两种成分古柯(Coca)和卡拉
(Kola)得到灵感,为这种液体取名为Coca-Cola。
从此,可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料,
风行世界,并且从1894年起,以瓶装出售。:.
百事可乐
世界上第一瓶百事可乐1898年在美国诞生,比可口可乐的
问世晚了12年。因它的味道同配方绝密的可口可乐相近,
便借可口可乐之势取名为百事可乐。
百事可乐的三大战略决策:
价格(低价)
广告(百事新一代)
营销(百事挑战):.
全智贤-
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可乐的PK
Cocacala的命名是取可乐倒进杯中喀啦喀啦的声音,Pepslcala的命
名则是取打开瓶盖可乐冒气拍嘘的声音,两种可乐音同而首字不同。
百事可乐成长于30年代经济大恐慌时期,由于消费者对价格很敏感,
因此1934年百事可乐推出了12盎司装的瓶子,
的价格一样,也是5分钱。百事可乐利用电台广告大力宣传“同样价格
、双倍享受”的利益点。它成功地击中了目标,尤其是年轻人的市场
,因为他们只重量不重质。
1954年可口可乐销售量降低了3%,百事可乐上升12%。1955年可口可
乐不得不发动反击,同时推出10盎司、12盎司及16盎司新包装。但为
时已晚。可口可乐从50年代以5∶1的悬殊销售比领先百事可乐,到60
年代百事可乐已将比例缩小到一半。
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20世纪80年,百事可乐向可口可乐发起市场挑战,一系列的广告主题
将百事可乐树立成为“新一代的选择”,品牌定位直指80年代出现的
新消费人群。
在市场进攻中,为使可口可乐公司陷于被动的口味选择中,百事可乐
甚至通过电视直播顾客口感实验的方式,来强调百事可乐在口味中相
较于其他可乐的区别、不同,直播的效果如百事所愿,百事可乐的口
味赞誉远远高于可口可乐。
面对挑战,可口可乐公司急忙进行大胆的广告、传播反击,试图通过
类似的方式扭转市场中的被动局面。在1970年后,可口可乐公司的宣
传重点从“清凉顺畅、心旷神怡”的软性诉求,转向“只有可口可乐才
是真正可乐”的防御策略。提醒消费者可口可乐才是真正的创始者,
其他都是仿冒品。可口可乐还进行了类似的口味调研,但适得其反,
每次实验结果都显示百事可乐的口味胜过可口可乐。
在这个情况下,可口可乐公司决定改换口味。:.
可口可乐的市场调查
可口可乐公司在研制新可乐之前,曾秘密进行了代号“堪萨斯工
程”的市场调查行动,它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调
查顾客是否接受一种全新的可口可乐,问题包括:可口可乐配方中将
增加一种新成份使它喝更柔和,你愿意吗?和可口可乐将与百事可乐
口味相仿你会感到不安吗?以及你想试试一种新饮料吗?调查结果表
明只有10%-12%的顾客对新口味可口可乐表示不安,而且其中一半表
示会适应新的可口可乐,这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。
在新可乐的样品出来后,可口可乐公司组织了品尝测试,在不告知品
尝者品牌的情况下,请他们说出哪一种饮料更令人满意,测试的结果
令可口可乐公司兴奋不已,顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐,
市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有
率推高1%-2%,这就意味着多增加2-4亿的销售额。为了确保万无一失
,可口可乐公司倾资400万美元进行了再一次规模更大的口味测试,
13个最大城市的超过19万名顾客参加了测试,55%的品尝者认为新可
乐的口味胜过了传统配方的可口可乐,而且在这次口感测试中新可乐
再次击败了对手百事可乐。:.
新可口可乐的失败
新可乐即将投产,目前面临的问题是:是为“新可乐”增加新的生产线呢?还是
彻底地全面取代传统的可口可乐呢?可口可乐的决策层认为,新增加生产线
会遭到遍布世界各地的瓶装商的反对,公司最后决定“新可乐”全面取代传统可
口可乐、停止传统可口可乐的生产和销售。
在“新可乐”全面上市的初期,市场的反应相当好,“新可乐”面世的
当天就品尝了它,但很快情况有了变化。在“新可乐”上市后的一个月,可口可
乐公司每天接到超过5000个抗议电话,而且更有雪片般飞来的抗议信件,可
口可乐公司不得不开辟了83条热线,雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨
和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征、有的顾客威胁说将改喝茶水永
不再买可口可乐公司的产品、更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可
乐饮者”的组织在发动全国抵制“新可乐”的运动,而且许多人开始寻找已停产
的传统可口可乐,这些“老可乐”的价格一涨再涨。面市后两个月,“新可乐”的
销量远远低于公司的预期值,不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。:.
公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查,一月前还有53%的消费
者声称喜欢“新可乐”,可现在一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”,再
过一个月,认可“新可乐”的人只剩下不到30%。
“新可乐”面市后的三个月,其销量仍不见起色,而公众的抗议却愈演
愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产,其商标定名为可
口可乐古典,同时继续保留和生产“新可乐”其商标为新可乐。但是可
口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额创伤。
在不到3个月的时间内,即1985年4―7月,尽管公司曾花费了400万美元
,进行了长达2年的调查,但最终还是彻底失算了!:.
案例分析
可口可乐公司“新可乐”的事件中,整个的决策过程似乎没有不当之处,而且整
个过程可口可乐公司也显得相当的谨慎,在新产品的研制前和投产前都进行
了广泛的市场调查,并且是在市场调查结果表示明确支持上进行的,但最终
还是失败了。
失败在于在决策过于迷信市场调查的结果而忽视了其它因素的存在,尤其是
忽视了传统可口可乐品牌的形象和忽视了消费者对传统可口可乐的忠诚度。
顾客之所以愤怒是认为99年秘不示人的可口可乐配方代表了一种传统的美国
精神,而热爱传统配方的可口可乐就是美国精神的体现,放弃传统配方的可口
可乐意味着一种背叛。
我们有没有想过可口可乐究竟是什么?它的品牌核心是什么?可口可乐在美
国,在当时意味着什么?意味了一种美国文化,是一种快乐。
而新可乐的推出,它又意味了什么?意味着,放弃自己的品牌核心,意味着
,放弃自身的品牌优势,意味着,在百事可乐制定的市场游戏规则下,与市
场优势主导者竞争。:.
从战略的角度分析,可口可乐公司在新口味推出的同时,就已经陷入
了百事可乐竞争规则下的被动,就已经注定“未战先败”。可口可乐在
新的竞争格局中,首先打倒的不是百事可乐,而是打倒了自己的品牌
核心。
否定自身的品牌核心,这是任何一个品牌都不敢轻易尝试的事。品牌
核心既无,品牌何在?可口可乐违背了这个道理,轻信了口味调研,
姑且不论它的调研是否真实,即便是真实愿意沟通的结果,“听”的意
义也在于——“用“真实的结果”来支持企业的决策,一个品牌往往依据
调研后的分析,听取市场的声音,从而决定品牌的改变。变与不变之
间,仍然需要企业在品牌核心与“真实的结果”之中权衡把握。
如果公司在“新可乐”面市时采用保留一点的手段,采用两种产品并存
的方式,或“新可乐”确实在市场获得广泛的认同后再逐步停产传统可
乐,而不是即时全面停产的方式可能更为稳妥一些,也不会招致这次
的失败。