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明确组织架构
职位分析
职位说明书
职位评估
职等架构
固定薪酬制度
整体奖酬策略
变动奖金制度
建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤
全面薪酬审计
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项目阶段回顾
项目启动及组织调研
实施辅导
薪酬体系优化
组织梳理
及职位管理
,构建职等架构
项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析,128个标杆职位评估及建立职等架构,薪酬体系审计等工作。
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书目
职位及薪酬审计阶段的工作回顾
职位职等体系总结
薪酬审计框架及审计的整体发觉
薪酬策略的初步建议
附录:薪酬审计6视角分析
经营财务成本视角
管理者/员工/环境视角
市场竞争力视角
劳动群体视角
页码
3-4
6-16
18-50
52-62
64-133
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新的职等架构(基于GGS评估)以职责为基础
职等:依据岗位在公司中所发挥的角色和职责确定,也作为员工在公司中职业生涯的发展道路,每职等包含若干职级
职级:依据岗位对公司的相对贡献确定;员工在职等中的职级将依据员工的实力、年资、绩效而确定
职位:也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级聘请专员等都是职位名称
基于职责的职等架构特点
新职等架构包括职等和职级,共20级
各级确定以职责为基础,依据每一职位对组织的重要性与贡献价值,通过GGS(GlobalGradingSystem)评定职位职级
通过对职责的要求,反映对学历和阅历的要求,作为任职标准
相同职责,对应相同职级;
员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动,或者职位本身职责定义发生变更
职级对应一个薪酬范围,员工薪酬的确定基于其个人的业绩表现
采双轨制度,兼顾专业职与管理职的双轨生涯发展需求
雅居乐现有职等架构
职等架构包括9类不同的职位序列,划分为3大类行政级别和21个职级
“行政级别”依据职衔和专业层级确定,如部门经理、主任、主管等
“职级”的细分确定考虑项目的规模、影响范围、管理困难度、人员的技能等进行分级,为高级或初级
相同职责,不同的分级,分级不体现职位本身的价值
行政级别干脆链接到薪酬和福利
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基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值,激励员工专业成长和呈现优秀业绩
职级基于职位实际担负的职责
反映职位对企业战略目标实现的价值
职级晋升基于职位的晋升,激励员工专业上的成长,担当更重要的职责
持续呈现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬,激励员工表现优秀业绩
相同职级,差异化的薪酬
相同价值的职位,对应相同职级
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职位评估职等(GGS)
房地产
物业及会所
酒店
球会
集团
区域
项目
高层
管理
15
物业中心总监、投资部经理、总建筑师
房管中心总监
项目总经理
14
酒店管理中心总监、企业传讯部总经理
中层管理/高级专业
人员
13
工程管理部经理、人力资源部经理、资讯经理
财务中心总监
物业中心总监
营销部经理
总经理
12
主任建筑师、材料部经理、投资经理
行政中心经理
合约部经理
采购部经理
工程部经理
售楼部经理
11
绿化管理部经理、主任室内设计师、财务服务部经理
财务部经理
物业经理
市场部经理
基层管理/专业人员
10
材料部主任、工程管理技术部主任、招聘办主任
销售主任
会所经理
房务部副经理
高球教练
9
建筑师、结构工程师、企业文化部主任、财务服务部主任
培训主任、土建预算主任、工程事务主任
物业工程办主任
草坪部主任
8
工程师、设计师、薪酬主管、投资者关系主管
结构工程师
营销策划师、外环境工程师、平面设计师
安管办主任、经营办主管、餐饮主任
餐饮部主任
7
助理设计师、预算员、培训专员
招聘专员、土建预算员、商业策划员
绿化办主管
康体主管
餐厅主管
前台主管
一般
员工
6
采购员、资料管理员
总经理秘书、销控统计员、工程改建员
机械师、调酒师、厨师
5
文员、行政助理、出纳
置业助理、按揭***员
物业助理、安管班长
商务文员
餐厅领班
4
前台文员
仓管员、招商员
总机话务员
3
行政司机
一级安管员、调度员、咨客
餐厅咨客
出发员
根据职位的市场价值,职位匹配到相应的市场标准职等
与外部市场做薪酬比对时,均采用市场标准职等表示
经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系,保证内部公允性。
注:由于篇幅缘由,此处仅列出部分标杆职位和职等
雅居乐职位评估结果-职等架构
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依据雅居乐集团组织架构、职业发展路途及行业惯例,划分4类职位类别,并规范职衔
针对雅居乐集团的特点,我们建议将职类区间与职衔进行链接,实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位,才设置管理职衔,否则统一为专业类或文职、服务类职衔。
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对职等职衔体系的补充说明
(1).项目负责人:具体的职等视项目的大小而定;总经理-负责大型的项目或多个项目(2个以上);副总经理-负责中小型项目(单个)
(2).副职的一般状况及处理方式:
-状况1:副职称谓,但非实体职位:职位实际担当正职的职责及汇报关系,由于(1)资格阅历实力与职位存在确定差距;(2)出于内部人才晋升和激励的须要;
处理方式:在职等体系中,依据评估结果的职位职级(比如M3)赐予下端职等(10)和副职职衔,待实力发展到位后,可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。
-状况2:实体职位:职位实际担当副职的功能,在管理功能上是正职的助手,分担部门的部分管理职责,汇报给正职;
处理方式:依据职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。
-状况3:分管型的副职:(1)主要分管若干个方面的具体业务,拥有某些方面的经营决策权,属于高级管理层;(2)部门内部分管某个特定专业领域的,属于中/基层管理
处理方式:(1)分管若干职能模块的高层管理:在职等体系中已经设置了相应的职级(M2),视个人实力等状况匹配到相应的职等;(2)部门内分管专业领域的:依据职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。
(3).专业通道:专业类的P4及P5的设置是为了供应专业人员的发展空间和建立其晋升通道,在目前及将来短期内可能短暂没有这些职位;具体的职位设置和发展晋升的操作须要进一步分析不同职位族类型的特质和依据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。
(4).文职类:A1-部门级通用文员;A2-部门经理级秘书;A3-副总裁级秘书;A5-总裁,董事副总裁级助理
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雅居乐人岗匹配(套级)的原则 基于职位评估结果,对现有员工的职等进行初步的匹配,做为薪酬审计的基础
在职者的职责范围,是推断其职等的主要标准;
对于重新定义的职位,则须要推断在职者的职责是否在1年内达到该职位的要求;
假如1年内可以达到,则可以将员工个人职等定为职位职等;
假如1年内不能达到,但组织可以允许,则考虑设立较初级的职位,将员工职等定位较初级职位的职等。
原则上,个人职等调整的范围应当在该职位所处职位序列确定的职级范围内。
阅历和学历不应当是推断是否胜任的标准,阅历和学历是对职位职责要求的反映;
阅历和学历,是任职标准的一部分;
新员工定薪时,依据阅历和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间;
对于能够胜任该职位,而学历阅历不足的员工,其职级仍应定为该职位的职级。
年资不应当是推断是否胜任的干脆标准;
将来年资的差异可以通过年度调薪来体现(年资越长,调薪机会越多)
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职级体系的维护
职级体系是一项常态的工作,在建立之后须要定期的维护。例如:当企业发生以下状况时,须要重新评估职位职等:
新建企业需建立职等结构
企业购并或重组
薪酬失去内部公允性
营运策略或业务目标发生重大变更
当职位和职责发生变更时,可由任职者报告部门经理,再由部门经理向人力资源部提出重新评估职位的申请。
职位管理是一个动态的过程,当公司的外部和内部环境发生变更时,职位会新增或削减,其职能和职责也会变更,这时就须要重新进行评估。
一般状况下,集团每年进行一次职位管理体系的回顾。由公司的薪酬管理委员会负责,有些公司这项职责由人力资源部负责。
由公司的薪酬管理委员会召集相关人员进行职位评估,并将结果上报企业高层审批后生效执行。
职级体系的维护政策