文档介绍：1
明确组织架构
职位分析
职位说明书
职位评估
职等架构
固定薪酬制度
整体奖酬策略
变动奖金制度
建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤
全面薪酬审计
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项目阶段回顾
项目启动及组织调研
项目计划及启动
组织现状调研
实施辅导
方案实施计划
方案实施的持续沟通和培训研讨
薪酬体系优化
薪酬体系审计及薪酬策略明晰
优化固薪结构
优化基于业绩表现的浮动薪酬体系
高管年金计划设计
薪酬方案实施辅导
组织梳理
及职位管理
梳理组织部门
明晰关键职位职责
辅导完成职位说明书
职位评估,构建职等架构
项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析,128个标杆职位评估及建立职等架构,薪酬体系审计等工作。
房地产培训:刘老师加微信(手机) ********** QQ:602170315 期待着与您合作!
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目录
职位及薪酬审计阶段的工作回顾
职位职等体系总结
薪酬审计框架及审计的整体发现
薪酬策略的初步建议
附录:薪酬审计6视角分析
经营财务成本视角
管理者/员工/环境视角
市场竞争力视角
劳动群体视角
页码
3- 4
6-16
18- 50
52- 62
64-133
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新的职等架构(基于GGS评估)以职责为基础
职等:按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定,也作为员工在公司中职业生涯的发展道路,每职等包含若干职级
职级:按照岗位对公司的相对贡献确定;员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定
职位:也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称
基于职责的职等架构特点
新职等架构包括职等和职级,共20级
各级确定以职责为基础,根据每一职位对组织的重要性与贡献价值,通过GGS(Global Grading System)评定职位职级
通过对职责的要求,反映对学历和经验的要求,作为任职标准
相同职责,对应相同职级;
员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动,或者职位本身职责定义发生变化
职级对应一个薪酬范围,员工薪酬的确定基于其个人的业绩表现
采双轨制度,兼顾专业职与管理职的双轨生涯发展需求
雅居乐现有职等架构
职等架构包括9类不同的职位序列,划分为3大类行政级别和21个职级
“行政级别”根据职衔和专业层级确定,如部门经理、主任、主管等
“职级”的细分确定考虑项目的规模、影响范围、管理复杂度、人员的技能等进行分级,为高级或初级
相同职责,不同的分级,分级不体现职位本身的价值
行政级别直接链接到薪酬和福利
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基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值,鼓励员工专业成长和展现优秀业绩
职级基于职位实际担负的职责
反映职位对企业战略目标实现的价值
职级晋升基于职位的晋升,激励员工专业上的成长,承担更重要的职责
持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬,激励员工表现优秀业绩
相同职级,差异化的薪酬
相同价值的职位,对应相同职级
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根据雅居乐集团组织架构、职业发展路线及行业惯例,划分4类职位类别,并规范职衔
针对雅居乐集团的特点,我们建议将职类区间与职衔进行链接,实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位,才设置管理职衔,否则统一为专业类或文职、服务类职衔。
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对职等职衔体系的补充说明
(1). 项目负责人:具体的职等视项目的大小而定;总经理-负责大型的项目或多个项目(2个以上);副总经理-负责中小型项目(单个)
(2). 副职的一般情况及处理方式:
- 情况1: 副职称谓,但非实体职位: 职位实际承担正职的职责及汇报关系,由于(1)资历经验能力与职位存在一定差距;(2)出于内部人才晋升和激励的需要;
处理方式:在职等体系中,按照评估结果的职位职级(比如M3)给予下端职等(10)和副职职衔,待能力发展到位后,可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。
- 情况2:实体职位: 职位实际承担副职的功能,在管理功能上是正职的助手,分担部门的部分管理职责,汇报给正职;
处理方式:按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。
- 情况3: 分管型的副职:(1)主要分管若干个方面的具体业务,拥有某些方面的经营决策权,属于高级管理层;(2)部门内部分管某个特定专业领域的,属于中/基层管理
处理方式:(1)分管若干职能模块的高层管理:在职等体系中已经设置了相应的职级(M2),视个人能力等情况匹配到相应的职等;(2)部门内分管专业领域的:按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应