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实现公司的经营战略,完成公司的年度经营目标;
客观评价员工的工作成果和工作表现,帮助员工改进工作业绩,提升本公司整体绩效水平;
通过绩效考核使员工和上级领导加强沟通,就工作职责、工作期望、能力要求、公司和员工未来的发展等达成共识;
了解员工的培训需求,为培训工作提供明确的依据;
为员工的薪酬调整、职位调整等提供客观的依据。二、适用范围
2。1公司内全体职能人员;
。三、职责与权限
人力资源部负责绩效考核体系的建立与完善,并对本制度拥有最终解释权;
人力资源部负责整个绩效考核工作的组织、监督和改善,并对考核结果进行统计分析,考核结果为其他人力资源政策、决定提供依据;
人力资源部负责对考核指标的确定提出建议并设计相关考核表格;
各部门负责人根据本部门绩效考核目标和业务特点,拟订相应绩效考核指标,然后把指标分解到本部门岗位并对相关人员进行考核,并制定相关的考核细则;
各部门负责人及人力资源经理负责绩效面谈,帮助相关人员提高绩效;3。6个人对当月绩效进行客观自评,并按时向直接领导提交考核表;
,对考核体系的建立、组织以及考核结果的运用,
总裁有建议和决定权.
考核内容
,业绩考核和素质考核,其中业绩考核占80%,素质考核占20%;
4。2业绩考核指标和考核标准由各部门负责人根据年度绩效目标以及岗位职责制定,考核指标应含盖所有该职位的关键性任务,考核评分标准应尽量明确、详细,尽可能地将考核指标和评分标准量化、明确化,,各岗位通用。目前素质考核暂时由“工作态度与责任心”、“团队协作精神"和“组织性,纪律性”三部分组成。
考核工作流程
5。1绩效目标和考核指标制定:
,公司高层领导提出年度规划,从而设定年度绩效目标,并将目标分解到各部门;
。2各部门负责人根据本部门绩效考核目标和业务特点、同其有业务关联部门的意见及上年度的考核情况,拟订达成目标的年度计划和相应绩效考核指
标,然后把绩效考核指标分解到本部门各项目组和岗位;
,各部门负责人应在月初制定本部员工当月工作计划和目标,根据岗位的工作内容以及绩效目标,制定员工的绩效考核指标和评分标准,月末再根据所制定目标和考核指标进行考核.
绩效考核执行:
5。2。1月度考核:月度考核实行二级考核制,其中一级考核由直接主管进行,二级考核主管(隔级领导)在一级考核的基础上进行修订,并最终确定考核结果。
5。2。2月度考核流程:
。2。1员工自评:每月月初员工首先根据部门制定的绩效目标和考核指标进行自评,自评之后交由直接上级进行考核;
5。。2直接上级评价:直接上级根据考核指标和评分标准对直接下属进行一级考核;
5。2。2。3隔级领导评价:直接上级评价完毕后,由隔级领导进行评价。隔级领导综合本部门的整体绩效情况,参照考核等级与人数比例的合理分布表,对本部门员工的考核进行整体调整,确定最终考核结果;
5。2。2。4绩效结果公示:部门考核完毕后,经人力资源部确认后,应将考核结果在本部门进行公示,员工对考核结果如有疑问,可直接和上级领导沟通,上级领导应对结果作相应的解释和说明。上级消极对待考核或凭空考核的,当事人可直接向人力资源部投诉。对于考核结果,员工应在《员工绩效考核表》上签字确认;
5。2。:经员工签字完毕后,部门对部门考核进行汇总,填写《员工绩效考核成绩汇总表》,经部门负责人签字后,连同《员工绩效考核表》一起提交到人力资源部;
5。:对各部门提交的考核表,人力资源部根据部门绩效情况以及等级与人数分布合理比例进行最终确认,并核算员工当月实际绩效工资。
5。:
5。:《员工绩效考核表》以及《员工绩效考核成绩汇总表》的提交时间为每月5日之前(节假日另行规定),对延迟提交的,将对部门负责人按公司处罚规定进行处罚;
。2考核应有考核依据或事实证明材料,对徇私舞弊或凭空考核者,经查实视情节严重处以警告以上处分;
。3。3考核加减分的最小单位为5分,制定考核标准时也应以5分为最小单位进行评分;
。3。4考核等级被评为“杰出”和“不合格”的应详细说明原因,必要时应提供相关的事实证明材料。
5。、考核等级及人数比例合理分布如下:
考核等级 杰出 优秀 合格 待改进 不合格
个人季度考核分数
[130-200] [110—[90-105][60—85]125]
60分以下
人数比例 ≤10% ≤20% 不限定 ≥10%
A、等级定义如下(年度考核等级定义与此相同):杰出:创造性地、完全超乎预期地达成目标;优秀:达成目标,部分超越目标;
合格:基本达成目标,稍有不足;待改进:部分达成目标,有所不足;不合格:与目标存在明显差距。
B、比例分配时按七舍八入的方式取舍;若部门内人员少于7人,则按照一级部门或事业部人数合并后进行比例分配;
C、对于被评为“杰出”“优秀”等级的人数比例大于以上比例时,应对此作出详细说明或者提供相关业绩证明材料,经领导审核属实可适当提高比例;
D、绩效系数:绩效系数=考核分数/100。如考核分数为100,;考核分数为110分,,以此类推。
5。:
。1试用期人员:本月出勤不满一个星期的人员不参加绩效考核,绩效系数
按1计算,绩效工资按实际出勤天数核算;
5。2。2调岗人员:调出部门在员工调出部门时必须给出“提前考核”结果,调
入部门对员工在本部门的表现进行考核,考核结果(按该员工在考核期内调出调入部门工作时间比例相应取值之和)由调入部门统一汇总;
。3离职人员:辞退、辞职人员参与绩效考核,按考核结果发放绩效奖金。在离职时应给出考核结果,经离职人员签字后交人力资源部;
5。:考核当月请假(仅指事假、病假)人员,按照实际出勤时期工作情况进行考核,当月实际出勤不满一个星期者不参与绩效考核,绩效系数按1计算,绩效工资按实际出勤天数核算。
绩效面谈与沟通
绩效面谈的目的:各级主管与下属在绩效考核目标完成情况以及在完成过程中所存在的优点和不足进行充分的沟通,分析绩效改善的对策,提高绩效;
对个人的绩效考核结果应与当事人予以沟通。在此过程中与当事人进行绩效面谈;
绩效申诉:被考核者认为有失公正的地方,可以要求进行必要的解释或提供相关依据。当无法达成一致意见时可向人力资源部申诉,由人力资源部协助处理;
6。4对于绩效考核等级为“待改进”和“不合格”者,由人力资源部协同部门负责人进行绩效面谈,并要求当事人写出绩效改善报告以及改善目标,由所处部门和人力资源部各保留一份,作为该员工下月考核的重要依据;
,双方应对下月绩效目标达成一致,并协助下属制定绩效目标完成计划。
7。1员工绩效考核的结果将作为员工绩效奖金发放的依据。绩效奖金基数计算方式如下:实际绩效工资=绩效奖金基数×绩效系数;
“待改进”者,要求写出绩效改善报告,并提出改善目标,作为下月考核依据。连续两个月考核被评为“待改进”或者当年累计被评为“待改进”三次以上,将考虑其工资、职务下调或调岗,并且年底不予调薪。连续三次或累计四次以上评为“待改进”者,必须将其职务下调或调岗;
7。3考核结果为“不合格”者,要求写出绩效改善报告,并提出改善目标,作为下月考
核依据。连续两个月考核结果为“不合格"者,考虑调离本岗位或辞退;两次评为“待改进”视为一次“不合格”;
7。4连续两次考核结果为“杰出”者,考虑其工资上调或职务晋升;
连续两次评为“待改进”和一次评为“不合格”者原则上不参加年度评优;
员工整年的考核平均分将作为年终奖金发放的重要依据;
个人年度绩效成绩将作为个人职位任免、工资调整、岗位调整、劳动关系续聘或解聘及培训需求确认等人事工作的重要依据。
(附件)
8。1《员工绩效考核表》
8。2《员工绩效考核成绩汇总表》
员工月度考核工作流程
部门主管制定考核指标
员工自评
直接上级评价
员工
可 隔级领导评价
向上
级 员工申诉/确认
或
员工在考核表上签字确认
人
力 部门将考核成绩汇总
资
源 汇总表由部门负责人签字确认部
人力资源部确认
申
诉 OK
考核不符合要求或有失公正
绩效公示
提交公司领导/总裁
OK
实际绩效工资核算
附件一:员工绩效考核表
员工绩效考核表
姓 名: 部门: 职 位: 评估期限:
考核 考核指标或主要工作目标/任务描述 评分标准/依据 权重项目 (%)
业绩考
员工自评分
核
80%
对待工作认真负责,并具有强烈的责任心自
素
觉完成工作。
质 工作态度与责任心 评分标准:优秀:20;良好:15分
考 合格:10分,较差:5分,差:0分
10%
核
20%
团队协作精神
组织性、纪律性
积极配合同事和其他部门工作,主动协助关联岗位完成工作任务.
5%
评分标准:优秀:10分;良好:5分
较差:0分
认真执行公司的各项规章制度,:此项为每个员工必须做到的,不
可加分,违规一次,如已作过处罚处理,则不 5%扣分,如未处理,则扣5分,本月如违规两次
以上,一律记为零分.
直接 (内容包括综合评价、建议分数、建议等级等)
上级
评分合计
100
%
评介 签名:
综合评价(评为杰出和不合格等级者必须附详细说明):
隔级领导综合
评价
最终考核分 考评等级 签名: 年 月 日 员
说明:考核指标或主要工作目标/任务描述和评分标准/依据由被考核人的上级,考评分数和考评等级的对应关系是:
考核等级
个人季度考数
杰出
[130-200
]
优秀
[110—
125]
合格
[90-105]
待改进 不合格
[60—85] 60分以下
人数比例 ≤10% ≤20% 不限定 ≥10%
附件二:员工绩效考核成绩汇总表
部 月员工绩效考核成绩汇总表
序 部门/项号 目组1
2
3
4
5
6
7
8
9
工号 姓名
加分指标/加分数
减分指标/减分数
考核 考核
总分 等级
10
11
12
13
14
15
说明:
部门负责人签字: 人力资源经理签字: