文档介绍：B3. 现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要
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科龙公司组织营销功能弱
科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向
集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到,因而发挥的作用非常有限
专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调,对市场反应迟缓
地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权
科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手
仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性
内部管理流程太长导致客户满意率低
呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持
现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓
科龙各专业公司存在巨大的整合潜力
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经过多年的发展,科龙公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力的领导机构
各专业公司部长
集团总裁副总裁等
各部部长副部长
各中心主任
各专业公司经理与副经理
专业公司各地分公司的经理
专业公司
各科的科
长及
副科长
总公司
各部的
副科长
科长及
各
部
室
科
员
各
业
公
司
专
科
员
务
业
员
科龙集团决策层
企管部
企业战略
研究中心
人力资源
开发中心
财务部
科技发展中心
市场营销
策划中心
财资部
•••
空调公司
冰箱公司
冷柜公司
配件公司
香港公司
总公司管理层
经营层
总裁
副总裁
副总裁助理
副书记
•••
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…科龙电器现行组织结构仍以生产为导向而不是以市场为导向
出发点
市场营销导向
目标市场
顾客需求
协调市场营销
通过满足消费者
需求来创造利润
生产导向
推销和促销
产品
生产
手段
通过扩大消费者
需求来创造利润
中心
目的
现在
将来化
科龙电器
现在
“…利润是生产出来的,销售只是费用…”
“…搞没搞错? 这么多的汇票…要累死人了…”
“…目标销量和预算利润是不能变的…”
“…产品组合是从销量与利润反推出来的…”
Source: 罗兰•贝格访谈
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集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到,因而发挥的作用很有限
问题
集团市场营销策划中心
广告科
公共关系科
营销科
综合管理科
难以协调集团广告代理与专业公司广告代理的关系
对于品牌的理解不一
对于广告创意的理解不一
对于产品的理解不一
执行的广告对专业公司帮助有限
“…时段不好,没什么用处…”
“…(中心)好象对我们没什么帮助…”
宏观信息和竞争对手信息对于专业公司仅起参考作用
中央电视台媒体购买
店中店
一级城市户外
展览
赞助
新闻
公关
宏观信息
竞争对手信息
Source: 罗兰•贝格访谈
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专业公司内部各部门之间缺乏充分的沟通和协调,对市场反应迟缓
Source: 罗兰•贝格访谈
销售部门
技术部门
“…往往是闭门造车,开发的产品卖不出去”
“产品开发是高层决定的…”
“开发成功率远不到50%…”
“整个北方市场就没有合适的产品卖…”
“…销售部门是没什么要什么,有什么他们不要什么…”
“…(销售部)没有在商场卖,怎么能说我们的(新)产品不好卖呢?…”
“…开发新产品研讨会就让几个科员来又不能拍板…”
“…一定要我们设计个什么产品…但是设计出来后,市场可能已经变了…”
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举例
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核心部门:承担公司的主要职能,在其他职能部门的协助下,共同实现服务顾客的目的
市场营销部门在公司的核心作用没有得到有效认同
科龙
美的
各部门相互平形的组织结构
技术开发部:按照零碎的市场信息开发产品
生产部:以充分利用生产线效率为目标,强调大批量生产,不考虑仓储与销售
销售部:为实现不切实际的销售目标急功近利
经营部:根据年度销售目标与利润指标制定产品组合与销售价格
销售部是核心部门,其他部门服务于销售
产品开发部:按系统的顾客需求信息,开发新产品
生产部:按照销售能力,制定生产计划
市场推广科:与分公司密切合作,协助分公司制定可行的营销方案
财务部:对生产的盈利状况进行评估;对销售部提出的销售促进方案进行可行性研究
各部门缺乏共同目标和协作
结果:
结果:各部门具有共同的市场导向,销售增长迅速(99年预计比98年增长40%