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分销渠道的概念
所谓分销渠道是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中,取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。因此,分销渠道包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权),此外,还包括处于渠道起点和终点的生产者和最终消费者或用户。但是不包括供应商、辅助商。
分销渠道的特点
分销渠道反映某一特定商品价值实现的过程和商品实体的转移过程。分销渠道一端连接生产,另一端连接消费,是从生产领域到消费领域的完整的商品流通过程。在这个过程中,主要包含两种运动:一是商品价值形式的运动(商品所有权的转移,即商流),二是商品实体的运动(即物流)。
分销渠道的主体是参与商品流通过程的商人中间商和代理中间商
商品从生产者流向消费者的过程中,商品所有权至少转移一次。大多数情况下,生产者必须经过一系列中介机构转卖或代理转卖产品。所有权转移的次数越多,商品的分销渠道就越长;反之,也是。
在分销渠道中,与商品所有权转移直接或间接相关的,还有一系列流通辅助形式,如物流、信息流、资金流等,它们发挥着相当重要的协调和辅助作用。
分销渠道的职能
分销渠道的职能在于它是连结生产者和消费者或用户的桥梁和纽带。企业使用分销渠道是因为在市场经济条件下,生产者和消费者或用户之间存在空间分离、时间分离、所有权分离、供需数量差异以及供需品种差异等方面的矛盾。
分销渠道的主要职能有:
⑴调研。调研是指收集制度计划和进行交换所必需的信息。
⑵促销。促销是指进行关于所供产品的说服性沟通。
⑶接洽。接洽是指寻找潜在购买者并进行有效的沟通。
⑷配合。配合是指所供产品符合购买者需要,包括制造,分等,装配,包装等活动。
⑸谈判。谈判是指为了转移所供物货的所有权,而就其价格及有关条件达成最后协议。
⑹物流。物流是指从事产品的运输,储存,配送
⑺融资。融资是指为补偿分销成本而取得并支付相关资金。
⑻风险承担。风险承担是指承担于渠道工作有关的全部风险。
分销渠道的类型
按商品在流通过程中经过的流通环节的多少分销渠道可以划分为:
直接渠道。直接渠道是指没有中间商参与,产品由制造商直接销售给消费者和用户的渠道类型。如上门推销、电视直销和网上直销等。直接渠道是工业品销售的主要方式特别是一些大型、专用、技术复杂、需要提供专门服务的产品
直接渠道的优点是:对于用途单一、技术复杂的产品,可以有针对性地安排生产,更好地满足需要;生产者直接向消费者介绍产品,便于消费者掌握产品的性能、特点和使用方法;由于直接渠道不经过中间环节,可以降低流通费用,掌握价格的主动权,积极参与竞争。但直接渠道也存在不足,如制造商在销售上投入大、花费大,而且销售范围也受到限制。
间接渠道。间接渠道是指产品经由一个或多个商业环节销售给消费者和用户的渠道类型。
它是消费品销售的主要方式,许多工业品也采用。
间接渠道的优点是:中间商的介入,使交易次数减少,节约了流通成本和时间,降低了产品价格;中间商着重扩大流通范围和产品销售,制造商可以集中精力于生产,有利于整个社会的生产者和消费者。它的不足是:中间商的介入,使制造商与消费者之间的沟通不便。
另外,分销渠道还可以按照中间环节(层次)的多少分为长渠道和短渠道;按照每一渠道层次中间商的多少分为宽渠道和窄渠道;按照渠道成员联系的紧密程度分为传统渠道和渠道系统。传统渠道是指由独立的制造商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。各自为政,各行其是,追求各自利益的最大化。但是实际上各自都实现不了各自利益的最大化,所以,现在渠道系统都趋向于联合经营或一体化经营,由竞争转向联合,通过做大做强,来追求利润的最大化。
分销渠道的设计
1、确定渠道模式。
企业分销渠道设计首先是要决定采取什么类型的分销渠道,是派推销人员上门推销或以其他方式自销,还是通过中间商分销。如果决定中间商分销,还要进一步决定选用什么类型和规模的中间商。
2、确定中间商的数目
即决定渠道的宽度。这主要取决于产品本身的特点,市场容量的大小和需求面的宽窄。通常有三种可供选择的形式。
(1)密集性分销。运用尽可能多的中间商分销,使渠道尽可能加宽。消费品中的便利品(卷烟、火柴、肥皂等)和工业用品中的标准件,通用小工具等,适于采取这种分销形式,以提供购买上的最大便利。
(2)独家分销。在一定地区内只选定一家中间商经销或代理,实行独家经营。独家分销是
最极端的形式,是最窄的分销渠道,通常只对某些技术性强的耐用消费品或名牌货适用。独家分销对生产者的好处是,有利于控制中间商,提高他们的经营水平,也有利于加强产品形象,增加利润。但这种形式有一定风险,如果这一家中间商经营不善或发生意外情况,生产者就要蒙受损失。
采用独家分销形式时,通常产销双方议定,销方不得同时经营其他竞争性商品,产方也不得在同一地区另找其他中间商。这种独家经营妨碍竞争,因而在某些国家被法律所禁止。
选择性分销。这是介乎上述两种形式之间的分销形式,即有条件地精选几家中间商进行经营。这种形式对所有各类产品都适用,它比独家分销面宽,有利于扩大销路,开拓市场,展开竞争;比密集性分销又节省费用,较易于控制,不必分散太多的精力。有条件地选择中间商。还有助于加强彼此之间的了解和联系,使被选中的中间商愿意努力提高推销水平。因此,这种分销形式效果较好。
复合式分销。生产者通过多条渠道将相同的产品销售给不同的市场和相同的市场。这种分销策略有利于调动各方面的积极性。
3、规定渠道成员彼此的权利和责任。
在确定了渠道的长度和宽度之后,企业还要规定出与中间商彼此之间的权利和责任,如对不同地区、不同类型的中间商和不同的购买量给予不同的价格折扣,提供质量保证和跌价保证,以促使中间商积极进货。还要规定交货和结算条件,以及规定彼此为对方提供哪些服务,如产方提供零配件,代培技术人员,协助促销;销方提供市场信息和各种业务统计资料。在生产者同中间商签约时应包括以上内容。
影响分销渠道设计的因素
市场因素,包括目标市场范围一一市场范围宽广,适用长、宽渠道;反之,适用短、窄渠道。顾客的集中程度一一顾客集中,适用短、窄渠道;顾客分散,适用长、宽渠道。顾客的购买量、购买频率一一购买量小,购买频率高,适用长、宽渠道;相反,购买量大,购买频率低,适用短、窄渠道。消费的季节性一一没有季节性的产品一般都均衡生产,多采用长渠道;反之,多采用短渠道。竞争状况一一除非竞争特别激烈,通常,同类产品应与竞争者采取相同或相似的销售渠道。
产品因素,包括物理化学性质一一体积大、较重、易腐烂、易损耗的产品适用短渠道或采用直接渠道、专用渠道;反之,适用长、宽渠道。价格一一一般地,价格高的工业品、耐用消费品适用短、窄渠道;价格低的日用消费品适用长、宽渠道。时尚性一一时尚性程度高的产品适宜短渠道;款式不易变化的产品,适宜长渠道。标准化程度一一标准化程度高、通用性强的产品适宜长、宽渠道;非标准化产品适宜短、窄渠道。技术复杂程度一一产品技术越复杂,需要的售后服务要求越高,适宜直接渠道或短渠道。
企业自身因素,包括财务能力一一财力雄厚的企业有能力选择短渠道;财力薄弱的企业只能依赖中间商。渠道的管理能力一一渠道管理能力和经验丰富,适宜短渠道;管理能力较低的企业适宜长渠道。控制渠道的愿望一一愿望强烈,往往选择短而窄的渠道;愿望不强烈,则选择长而宽的渠道。
中间商因素,包括合作的可能性一一如果中间商不愿意合作,只能选择短、窄的渠道。费用一一
利用中间商分销的费用很高,只能采用短、窄的渠道。服务一一中间商提供的服务优质,企业采用长、宽渠道;反之,只有选择短、窄渠道。
环境因素,包括经济形势一一经济萧条、衰退时,企业往往采用短渠道;经济形势好,可以考虑长渠道。有关法规一一如专卖制度、进出口规定、反垄断法、稅法等
分销渠道成员的交易条件和责任
在交易关系的组合中,分销渠道成员的交易条件和责任主要包括:价格政策、销售条件、经销区域权、各方应承担的责任等方面。
分销渠道的管理
企业管理人员在进行渠道设计之后,还必须对个别中间商进行选择、激励、评估和调整。
选择渠道成员。总的来说,知名度高的、实力雄厚的生产者很容易找到适合的中间商;
而知名度低的、新的、中小生产者较难找到适合的中间商。无论难易,生产者选择渠道成员应注意以下条件:能否接近企业的目标市场;地理位置是否有利;市场覆盖有多大;中间商对产品的销售对象和使用对象是否熟悉;中间商经营的商品大类中,是否有相互促进的产品或竞争产品;资金大小,信誉高低,营业历史的长短及经验是否丰富;拥有的业务设施,如交通运输、仓储条件、样品陈列设备等情况如何;从业人员的数量多少,素质的高低;销售能力和售后服务能力的强弱;管理能力和信息反馈能力的强弱。
激励渠道成员。生产者不仅要选择中间商,而且要经常激励中间商使之尽职。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素,但生产者要注意对中间商的批评,批评应设身处地为别人着想,而不仅从自己的观点出发。同时,生产者必须尽量避免激励过分,(如给中间商的条件过于优惠)和激励不足(如给中间商的条件过于苛刻)两种情况。
评估渠道成员。生产者除了选择和激励渠道成员外,还必须定期地、客观地评估他们的
绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准,则需找出主要原因,同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时,生产者只好容忍这种令人不满的局面;当不致出现更坏的结果时,生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进,否则就要取消它的资格。
调整销售渠道。根据实际情况、渠道成员的实绩,对渠道结构加以调整:增减渠道成员;
增减销售渠道;变动分销系统。
分销渠道评估
分销渠道评估的实质是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的方案中选择最能满足企业长期目标的方案。因此,企业必须对各种可能的渠道选择方案进行评估。评估标准有三个,即经济性、控制性和适应性。
㈠经济性标准
经济标准是最重要的标准,这是企业营销的基本出发点。在分销渠道评估中,首先应该将分销渠道决策所可能引起的销售收人增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较,以评价分销渠道决策的合理性。这种比较可以从以下角度进行。
1静态效益比较
分销渠道静态效益的比较就是在同一时点对各种不同方案可能产生的经济效益进行比较,从中选择经济效益较好的方案。
某企业决定在某一地区销售产品,现有两种方案可供选择:
方案一是向该地区直接派出销售机构和销售人员进行直销。这一方案的优势是,本企业销售人员专心于推销本企业产品,在销售本企业产品方面受过专门训练,比较积极肯干,而且顾客一般喜欢与生产企业直接打交道。
方案二是利用该地区的代理商。该方案的优势是,代理商拥有几倍于生产商的推销员,代理商在当地建立了广泛的交际关系,利用中间商所花费的固定成本低。
通过估价两个方案实现某一销售额所花费的成本,利用中间商更算。
动态效益比较
分销渠道动态效益的比较就是对各种不同方案在实施过程中所引起的成本和收益的变化进行比较。从中选择在不同情况下应采取的渠道方案。仍以上例说明,当企业自行销售机构在销售
水平低于Su点时,成本高于利用中间商的成本,此时利用中间商较有利;而当销售水平高于
Su点时,自销机构的成本开始低于利用中间商的成本,此时利用自销系统就相对有利了(见图
7-4)o
综合因素分析比较
上述影响分销渠道设计五大因素在实际分析时,可能都会倾向于某一特定的渠道,但也有可能某一因素分析倾向直接销售,而其他因素分析可能得出应该使用中间商的结论。因此,企业必须对几种方案进行评估,以确定哪一种最适合企业。评估的方法很多,如计算机模拟法、数字模型等。下面介绍一种简单又实用的因素加权法。
(二)控制性标准
企业对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益,还应该考虑企业能否对其分销渠道实行有效地控制。因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额,实现其长远目标是至关重要的。
企业对于自销系统是最容易控制的,但是由于成本较高,市场覆盖面较窄,不可能完全利用这一系统来进行分销。而利用中间商分销,就应该充分考虑所选择的中间商的可控程度。一般而言,特许经营、独家代理方式比较容易控制,但企业也必须相应作出授予商标、技术、管理模式以及在同一地区不再使用其他中间商的承诺。在这样情况下,中间商的销售能力对企业影响很大,选择时必须十分慎重。如果利用多家中间商在同一地区进行销售,企业利益风险比较小,但对中间商的控制能力就会相应削弱。
然而,对分销渠道控制能力的要求并不是绝对的,并非所有企业、所有产品都必须对其分销渠道实行完全的控制。如市场面较广、购买频率较高、消费偏好不明显的一般日用消费晶就无需过分强调控制;而购买频率低、消费偏好明显、市场竞争激烈的高级耐用消费品,刘•分销渠道的控制就十分重要。又如在产品供过于求时往往比产品供不应求时更需强调对分销渠道的控制。总之,对分销渠道的控制应讲究适度,应将控制的必要性与控制成本加以比较,以求达到最佳的控制效果。
(三)适应性标准
在评估各渠道方案时,还有一项需要考虑的标准,那就是分销渠道是否具有地区、时间、中间商等适应性。
1地区适应性
在某一地区建立产品的分销渠道,应充分考虑该地区的消费水平、购买****惯和市场环境,并据此建立与此相适应的分销渠道。
时间适应性
根据产品在市场上不同时期的适销状况,企业可采取不同的分销渠道与之相适应。如季节性商品在非当令季节就比较适合于利用中间商的吸收和辐射能力进行销售;而在当令季节就比较适合于扩大自销比重。
中间商适应性
企业应根据各个市场上中间商的不同状态采取不同的分销渠道。如在某一市场若有一、二个销售能力特别强的中间商,渠道可以窄一点;若不存在突出的中间商,则可采取较宽的渠道。
渠道,对于一个礼品公司的发展来说有着至关重要的作用,依托强大的渠道资源,礼品公司可以迅速打开市场。那么,礼品公司如何把自身渠道做精呢?
专家认为,这个问题应该涉及三个层面,其一是如何让经销商知道你有如此可以快速打开
市场的产品;其二是,如何打消他们对广告的依赖?其三是如何将产品快速地分销到终端,一般情况下,如果能把这三个问题做到极致,基本上就可以等着净收渔利了。
1、招商-让更多经销商帮你卖产品
市场营销的一个铁定原则:想要产品畅销,首先必须要有足够多的人来帮你卖产品,这是
一个渠道增量的必然硬件。检查一下你的渠道是否有足够的密度?如果是新产品招商,那就更要想尽办法,吸引更多的经销商来代理。譬如,可以按终端形态的不同而选择相对专业的经销商,也可以按区域划分选择适合的经销商。
招商的方法很多种,但真正省钱和实操的还是人员招商,只要训练好招商人员,策划好尖刀产品,那么找到更多经销商合作就不是难事。
2、管理-让渠道保持健康的活力
这个问题可以分两步走:在确保渠道尽量的扁平和丰满的前提下,企业要对渠道进行严格
专业的管理,首先要为经销商配备足够的分销力量,帮助经销商进行分销和渠道管理;其次通过大规模招募经销商活动自然会存在良莠不齐现象,所以在运作一段时间以后就可以看出渠道中,哪些经销商是有实力和忠诚度的,哪些是三心二意的,这样就可以对渠道商进行删减,促使渠道保持健康的活力。
3、终端-临门一脚的真功夫
很多礼品企业或者经销商,费了好大的劲将产品进入了各种各样的销售终端,有些甚至将产品进入了大型卖场,但最终的终端表现却不尽人如意,主要原因是缺乏对终端的管理。终端货架好比是战争中的阵地,你可以没有飞机大炮(广告促销),但必须具备锋利的***(好产品)和坚守阵地
(终端管理)的能力,坚守阵地就是产品在终端有显眼的陈列和POP资料,如果是重要的阵地,甚至要派上专业的促销人员,这样才能在终端吸引消费者。
4、团队-完成渠道任务的保障
既然礼品企业没有太多的钱或者根本没有钱投入广告,那么接下来的很多事情需要人去做,而这个人,就是指我们的销售精英。世上没有销售天才,只有懂得并掌握销售规律的人,既然销售有规律(沟通),那就将全体营销人员训练成懂得并完全掌握销售规律的人,从而成为销售天才团队而非个人。
掌握销售规律是指,营销人员的整个销售过程都必须加以设计并严格训练,既然销售的关键是沟通,那么语言便是沟通的关键。通过跟踪优秀销售人员的销售****惯,提炼最优秀的部分,剔除不需要的或者形成障碍的部分,使其成为最高效的精要,然后进行基因复制。这个工程大概需要一个月左右才能完成。
5、样板-区域市场第一原则
渠道做精最重要的一个是深度分销的方法,深度分销讲究的是将企业有限的资源集中到一个最小的点上发力,做市场也是如此,企业规模小资源有限,即便全国市场都在销售,但重点或者根据地也是必须的。
为了扩大影响,为病毒式营销创造可供传播的信息源,礼品企业可以选择一个较小的市场,如地级市场、县级市场乃至更小的区域市场,然后,将全部的精力和资源投入进去,做到在这个区域市场内的销售力和影响力第一,这样既可以为其它区域经销商摸索成功的分销方法,更可以将区域影响扩大到全国。