文档介绍：如何建设与管理销售队伍---秦毅
第一讲
销售队伍的六大问题:
懒散疲惫的表现:晚出早归;办事拖拉;做事消极
销售动作混乱:例如所提供的产品型号跟顾客需求的差距甚远.
带着客户跑:自立门户或者投奔竞争对手,把原先的客户都带走,这是令销售经理非常头疼的事情.
鸡肋充斥:素质好的想赚钱的走了,素质实在太差的淘汰了,剩下每天等着领”出场费”的庸才,虽然每天都在工作,但是工作没有创造力,没有激情,也创造不出什么业绩.
好人招不进来,能者留不住:这些通常发生在中小型企业
业绩动荡难测:销售人员的情绪动荡不安
销售系统的问题源自三大方面:
结构设置:比如说销售目标的确认问题,对销售的组织形式问题(比如说到底是按产品划分/客户群划分/区域划分);或者是流程性问题(流程的搭配/什么时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合)
过程管理控制:(1)招什么样的人;(2)对他实施什么样的培训;(3)当他熟悉销售流程后怎么样去管理控制
团队的评价和培训:对团队成员作出评价(1)哪些人需要辅导;(2)哪些人需要激励;(3)哪些人需要继续观察;(4)哪些人实在是不行的话,或者调整岗位或者辞退.
企业方面的原因:
独当一面,单线联系:简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单线联系;个人代表公司,公司只掌控一些例如名片电话地址联络人地的信息,公司对市场客户的掌控很少.
承包制放羊式的管理:只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就可以了,容易造成销售动作混乱:比如说业务人员很少甚至不去参加公司的例会,.
疏于培训,制造草莽英雄:没有很好的规范的销售流程培训,各个业务人员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜欢搞桌底下交易.
上述三点综合就会产生在销售团队中产生有三大不良思想:
我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感
公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向
我这么有本事,可是公司给我的薪酬奖励太少
第二讲
效能性与效率性销售模式
举一个T集团电脑销售部在华东市场的销售案例:
时间:2000年
主角:曾在保险行业做得很出色的陈经理
目标客户群:;.
采取措施:,,经验交流.
,每个人分配任务量,提成按销售量计算,多劳多得.
,第一个月亮红灯,领导跟他谈话;第二个月依然不理想就要淘汰走人.
%完成任务的人员,给予非常丰厚的奖赏.
结果:当年该销售部业绩大大提升,成为当地电脑销售冠军.
时间:2001年
背景:该电脑生产厂家调整市场策略,要进一步发展行业市场(行业市场指某公司/企业/机关单位,商用电脑市场).当时提了四大行业客户:教育,金融,电信,政府采购为目标市场.
主角:,陈经理把自己原来的销售模式也平移到这个销售部门.
目标客户群:上述四大行业
采取措施:,提成升高.
,并且采取强势激励的制度
,严格填写各种管理控制的表单,日志周计划等等
结果:不理想,出现几种情况:
有些销售代表夸大公司的承诺,欺骗客户,导致虽然拿到首付款,
业务之间互相拆台,互相指责推诿.
业务尖子开始辞职,对这个激励机制不认可,对管理风格不认同
整个业绩水平没有预期般上涨,反而呈下降
案例分析:为什么同样一种销售模式,在不同的部门或者行业实施的效果会不一样?
核心的原因在于:销售队伍的风格不一样
销售队伍管理风格的实质:(两大销售类别)
销售过程环节多,拜访的复杂程度高-----以效能为导向的销售,,大型系统解决方案如ERP,大型工业设备等等,销售的过程环节比较多,拜访的复杂程度比较高,一般价值也是比较高,,政府采购等等.
销售的覆盖面要广,拜访的客户要多-----以效率为导向的销售,,柜台导购型的销售,要求销售人员充满激情去做,
管理“效率型”销售团队的侧重点:
,要控制他每个细节的动作(如何问候客户;如何探询客户的背景;如何有效地进行产品的展示;如何有效地处理客户的典型反对意见;最后如何向客户推动这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进行反复地去演练,要求柜台的导购