文档介绍：亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析
在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对他的牛排不甚满意,于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后,平和而迅速地拿走牛排,吩咐厨房另烤一块更好的送来。
这似乎是一件很平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,并且更注重细节。
在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也通过让经理改变他们的管理方式,使员工干得更好,并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人满意的,这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其管理能力受到赞许,它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far Eastern
Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。
“从某种角度看,亚洲金融危机对我们来说是好事,因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:他们想重组流程,培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在接受Asiaweek杂志采访时说道。
变革转折点
对整个酒店行业来说,亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,虽然公司已取得成功,并受到称赞,但从长远来看,它缺乏继续成功的关键要素。
转折点是在5年前,当时,David Hayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必要建立企业文化。他认为,当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时,应有一根共同的纽带,使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。
“了解该公司已经非常成功这一点非常重要,”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说,“我们并不是因为出了问题才变革,也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。
”
当然,正因为如此,我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为:“为什么要变革?我们已经是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。
香格里拉意识到,它需要做的是基于一些基准建立一个平台。这些基准应是最好的,而且要与企业文化有关。对于香格里拉来说,基准产生差距,使员工认为:“我们需要做得更好。要成为最好,我们必须这样做。”
为了帮助实现企业的组织变革,香格里拉聘用了Takahashi。她从零售业起步,然后涉足酒店行业,后来成为喜来登酒店(Sheraton)的人力资源部地区经理。在她到香格里拉前,她受聘于Bank of America银行。“我经历了三个不同的行业,我知道如何利用各个行业的最佳典范。”
Takahashi加入香格里拉后,迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质:自豪而不自傲。一些香格里拉员工开始变得非常骄傲,达到了傲慢的程度。“曾有一段时间,人们对能在香格里拉工作感到非常自豪,以至于顾客进来时,他们表现得像孔雀般骄傲。这是最可怕的事情。”有鉴于此,集团公司培训的信条改为:你越优秀,越要谦虚。
当然,酒店行业中一个至关重要的事情是:服务。Takahashi继续道:“我们希望员工在与顾客打交道时,就做出决定,这可能是很简单的事情。当顾客抱怨时,服务人员应自动解决问题,而不是说,‘我要去问我的主管。’这是我们承诺实现的一个简单观念。”
是管理问题
这观念看起来简单,但香格里拉很快意识到它实施的难度。公司在变革中触动了各种文化因素。Takahashi最后不得不承认:“是的,这观念的实施非常困难,尤其在亚洲文化中。如果你将它在中国文化中推行,那就更难了。”
许多改革的经理了解到,一般而言,亚洲文化——尤其是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。员工通常会迅速服从主管、向上报告问题。他们克制自己不做决策。就像他们在家里一样,亚洲员工往往等待老板——或家长——决定。这涉及到尊重问题而非愿不愿意的问题。
因此,香格里拉决定,在变革前期要做的一件事情是,逐步消除文化在这些以及其他方面的影响。
Takahashi说:“我认为在任何一个国家,我们都不可能去改变它的文化,我们只能承认它的影响。如果否认它的影响,将会使我们变得麻木不仁,因为我们需要在国际环境中经营。
”
因为这样,香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些基本的服务规范。根据集团公司的调研,亚洲人的友好态度可归结