文档介绍：建设项目管理组织策划
引
国际工程项目管理模式就是国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。近年来,一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL,FLOUR,FOSTER WHEELER,KBR,AMEC,JGC,LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要,推出了一些成熟的项目管理方式,研究这些管理方式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制,有效地实施建设项目的进度,费用和质量三大控制,获得最佳的投资效益具有一定的现实意义。
业主项目管理流程:
项目策划
招投标
勘察
建设市场分析
验收
采购
施工
设计
试车
项目总结评价
投产
建设项目管理模式
一、项目管理模式中核心要素
项目管理模式
plate
业主
施工方
管理咨询方
设计方
1、传统管理模式设计--招标--建造模式(Design-Bid-Build,DBB) 项目管理服务模式
在国际上比较通用,世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。
我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
二、常见的几种项目管理模式
业主
建筑师/咨询工程师(项目研究、设计、监理)
施工承包商(总包)
分包商
分包商
供应商
特点:
1、参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
2、强调工程项目的实施必须按设计--招标--建造的顺序方式进行。
3、在施工阶段,设计专业人员通常担任重要的
监督角色,并且是业主与承包商沟通的桥梁。
4、业主与设计机构(建筑师/ 工程师) 签订专业服务合同。
1、传统管理模式DBB
优点:
1、通用性强,可自由选择咨询、设计、监理方,各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。
2、三方的权、责、利分配明确,避免了行政部门的过多干扰。
3、业主省事,工作界面清晰,易严格审批各阶段。
4、有利于承包商的进度、质量和成本控制。
缺点;
1、耗时较长。
2、业主选择承包商的范围较少。
3、业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多索赔。
4、适用于简单项目。
以上海浦东国际机场为例,机场是一个超大型的城市基础设施建设项目,第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施,设计的旅客处理能力为2000万人次/年;货物处理能力75万吨/年。该工程采用DBB模式,一期工程于1995年6月正式启动,1996年9月16日才建成通航,项目周期长,业主管理费较高。另外,由于建造商无法参与设计工作,设计的“可施工性”差,设计变更频繁,设计机构与承包商之间协调比较困难,同时,工期太长,不利于工程事故的责任划分。
由此可见,DBB模式适用于简单项目。另外,如果一个项目资金有可靠来源,并更看重质量应选择DBB模式。
2、建造管理模式 (Construction Management,CM))
20世纪90年代以来在国外尤其是美国广泛采用的一种管理模式。其出发点是缩短工期。
CM制是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作,但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人,在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作,业主则对建设经理的一切行为负责。采用CM制进行项目管理,关键在于选择建设经理。一般来说,精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能,并具有丰富经验和良好信誉,是一名优秀建设经理所必须具备的素质。
业主
建筑师专业工程师(规划、初设)
建造管理公司(CM经理)
施工承包商
供应商
专业承包商
供应商
专业承包商
特点:
1、由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
2、关键在于选择建设经理。
3、CM经理在设计阶段任务:安排计分解、进度计划;施工阶段,监督、协调与管理。取代了传统模式下的施工总承包。
缺点;
1、分项招标导致承包费用较高,因而要做好分析比较,认真研究分项工程的数目,选定最优结合点。
2、业主承担管理风险,自担损益。
3、平行发包,管理协调难度大。
4、对CM经理要求较高。
优点:
1、可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主可以较早获得效益。
2、安工程专业划分成子项目,有利于风险降低。
3、CM经理早期参与,对设计等方面可以提出建议。