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目录一、人力资源风险管理的主要内容2
二、人力资源的特点及管理过程7三、战略风险的识别11
四、战略风险的含义及分类24五、流程风险的识别和评估30
六、流程风险的特征33七、工程基本情况34
八、公司简介41公司合并资产负债表主要数据42
公司合并利润表主要数据43九、产业环境分析43
十、竞争环境分析43H、必要性分析45
十二、法人治理结构46十三、组织机构、人力资源分析57
劳动定员一览表58十四、开展规划59
能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。
在人力资源管理领域,信息的不对称可能产生合约前的逆向选择和合约后的道德风险。合约前的逆向选择,是指合约谈判中的信息不对称。在合约谈判中,拥有信息优势的一方可能欺骗信息劣势的另一方。如果信息劣势的一方预期到了对方的欺骗,就可能拒绝相信对方提供的信息。那么最终还可能导致谈判破裂:如果信息劣势一方未能发现对方的欺骗行为而与之缔约,那么信息劣势一方实际上就会面临信息优势方的逆向选择问题。
而在劳动契约签订以后,如果企业掌握了员工生产的一切信息,包括努力程度和生产成果,那么企业就可以完全按照员工的努力程度和成果来支付工资,以刺激他们到达企业期望的目标。但现实中,企业虽然可以考核员工的生产成果,但有时候衡量成果相当困难。比方人事经理的业绩就很难衡量。企业也可以通过监督生产过程去考察员工的努力程度,并按照努力程度来支付工资,但是有时候有效的监督也很困难。因为一方面企业不可能时刻地监视员工的一言一行。另一方面即使能够如此,也难以确定被监视的员工在实质上是否努力(尤其是技术含量较高的工作)。因此,员工的工作信息对于企业来说始终是不完全的。
三、战略风险的识别
企业战略的形成,经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段,战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中,每个阶段的战略任务不同,呈现出的战略风险也是不同的,它们共同构成了企业战略风险的整体。
(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。
(1)企业不清楚自己经营的领域,企业的业务是什么?企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,从而给企业经营带来巨大风险。
(2)企业不清楚自己的使命是什么?因而企业愿景就不能激发员工的积极性、主动性及创造力。
(3)企业不能清楚地描绘出未来开展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸引人才,对员工也不能形成重大挑战。
(4)企业的愿景不是基于未来客户需求,目标市场,针对企业自己经营中存在的问题来拟定的,不具有一般性和普遍性,而中国目前许多企业的愿景都是口号,内容空洞,形式主义严重。
(二)制定企业战略目标的风险识别
合理的战略目标是基于企业未来3〜5年的市场分析、行业分析、企业
开展方向等问题进行认真分析的基础上,经过各种战略目标方案比拟得出的。战略目标是企业安排工作的基础,它决定了企业的架构,必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础,又是设计各个业务单元和各个部门经理工作的基础。战略目标由8个关键领域组成:市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一项业务首要的是能产生顾客,因此需要有一个市场目标。企业必须能进行创新,否那么将会被竞争者淘汰,因此需要有一个创新目标。所有的业务依赖于三项生产要素:人力资源、货币资源和实物资源,因而必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效使用,如果企业想要存活下去,这些资源的生产力必须提高,这就导致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的,因而必须对业务所导致的环境影响负责。Drucker由此争论道,企业必须要有关于社会责任方面的目标。最后,他说企业还须树立利润目标一否那么任何其他目标都达不到。所有这些目标都将产生本钱,招致损失,只有靠业务所产生的利润来弥补。与这些目标相联系,隐含着五个主要的风险领域:①这些目标与公司战略结合不紧密;②这些目标未能覆盖到公司的关键业务领域;③这些目标不精确;④在到达这些目标时,缺乏相应的管理经验;⑤与这些目标相联系的初始风险评估过于浅薄。
(三)企业战略分析的风险识别
战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设,再根据这些依据和假设制定出战略方案。因此,战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系,形成正确合理的战略假设,关系着后续的战略选择和战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是对战略的边界条件做出了错误的判断,就会产生战略假设风险。以20世纪80年代美国汽车业为例,日本车在美国市场的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年两年间,美国汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失,究其原因,主要是美国汽车制造商对顾客需求的判断出现失误,当许多顾客的需求已经转向简便、经济型的交通工具时,美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设计,这是一种典型的战略假设风险,其结果使相当数量的美国汽车企业最终无法摆脱破产倒闭的命运。
(四)企业战略选择的风险识别
战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程,战略选择过程也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性,下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。
1、企业竞争战略的风险识别
(1)本钱领先战略可以使企业具有本钱优势,但同时也使企业投资较大,退出壁垒增高,导致企业高层管理者把自己的注意力集中于降低本钱,而忽视企业外界环境的变化,给企业带来风险。
(2)由于科学技术开展很快,在行业内出现了新的本钱更低的竞争对手,因而对原有企业形成威胁。
(3)由于高层领导注意力集中于降低本钱,而忽视企业的平安及环境保护,出现了员工伤亡及环境污染,受到政府及相关部门的处分或停产,形成企业风险。
(4)实施产品差异化战略要用较好的原材料,本钱会提高,假设成本上升超过了产品差异化所取得的利润,企业将面临亏损。
(5)顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的,假设超过了顾客支付的极限,顾客就转而去购买本钱领先战略的产品,这会对实施差异化战略的企业形成威胁。
(6)实施产品差异化战略,其产品市场占有率不高,也会对企业经营形成威胁。
(7)集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差,经营风险较大。
(8)当市场发生变化,市场上出现新的替代产品时,集中战略的产品需求量下降,企业受到严重冲击。
(9)当消费者偏好发生变化,消费观念更新,社会环境的变化及其他原因造成目标细分市场的替代,导致市场结构性变化,那么集中战略优势消失,形成企业的风险。
2、企业多元化战略的风险识别
(1)企业实施多元化战略,使高层管理者在各业务领域间的协调工作大大复杂化,精力分散,使管理效率降低,反而使企业绩效降低,形成企业的风险。
(2)企业进入新的业务领域,面临缺乏经验,缺乏必要的人才和技术资源,还要克服进入壁垒,使企业面临新的风险。
(3)企业实施多元化战略,分散了企业资源,使主业得不到充足的资源支持而陷入困境,造成企业风险。
(4)企业多元化战略对管理者素质要求较高,企业多元化往往是以企业管理者的经营能力来决定的,而主要不是由其他客观因素来决定的。企业管理者经营能力不高,企业又实施多元化战略,造成企业
风险。
(5)企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高,国内外大量学者研究结果显示,企业多元化战略与企业绩效没有必然的内在联系。
3、企业纵向一体化战略的风险识别(1)纵向一体化会提高企业在行业中的投资,从而增加商业风险。
(2)纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵,同时也降低了企业满足客户需求的灵活性,这会给企业带来风险。
(3)纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡,造成企业经营的被动,使企业面临风险。
4、企业集团的风险识别
(1)我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公司,目前母公司还担负着政府社会职能,造成母公司现代企业制度建设相对滞后,母子公司体制冲突严重,使企业集团面临风险。
(2)集团内部结构调整不完善,子公司之间或母子公司之间存在同业竞争,集团群体优势难以发挥,集团内本钱中心想成为利润中心,利润中心想成为投资中心,母子公司不能一体化运作,企业集团内部重组任务繁重,使企业集团面临风险。
(3)受地方政府或部门干预,我国大型企业集团有计划经济体制的惯性,行政手段管理的影响较深,企业集团内部资源缺乏整合,母子关系不顺,非市场原那么的关联交易严重,纠纷不断,使企业集团面临风险。
(4)企业集团法人治理结构尚未规范,母公司决策指令得不到贯彻,子公司滥用权力各自为战,相互之间联系差,不能密切合作。
(5)企业集团信息化水平不高,因而管理效率低,机制不灵活,对市场反响不灵敏,决策速度缓慢。
5、企业跨国经营战略的风险识别
(1)企业跨国经营区位选择方面,如何在地理上分布企业价值链,是集中分布,还是分散在世界各地,均会给企业带来不同的风险。
(2)跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因素、金融因素等,其所承当的风险远比国内市场大得多,需作认真的风险分析。
(3)根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式,在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不同的风险也需作认真分析。
(4)我国企业跨国经营中存在着企业规模小,经营能力薄弱,跨国经营和国家的地区分布不合理等现象,都使经营风险增大。