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2006年5月10日
北大纵纵横管管理咨咨询公公司
北大纵纵横
银河动动力目目前的的组织织机构构
材料研发室
活塞热工室
缸套热工室
缸套冷工室
活塞冷工室
专机设备室
实验室
项目管理办
研发中心
总工程师
技术服务部
国际业务部
战略客户部
北方分销部
南方分销部
商务部
清欠办
营销中心
副总经理
技术部
缸套铸造厂
缸套加工厂
活塞铸造厂
活塞加工厂
表面处理车间
质量检验部
工艺室
装备室
计划调度考核室
生产技术中心
总经理助理
供应部
计划仓储部
装备修造车间
物控中心
副总经理
董事会
总经理
股东大会
战略管理部
质量成本管理部
总质量师
产品企划部
产品企划总监
财务部
财务总监
办公室
人力资源管理部
市场部
总经理助理
工会主席
银河动动力组组织调调整整整体原原则
保证战战略
目标的的实现现
使整个个组织织全面面市场场化,,接受受市场场竞争争的考考验
在充分分考虑虑内部部能力力、资资源地地情况况下,,能够够分阶阶段、、平稳稳地进进行调调整过过渡
组织调调整原原则———短短期目目标
管理幅幅度
管理层层级
职能专专业化化
信息渠渠道畅畅通
沟通协协作高高效
权责对对等
执行、、监督督分离离
加强客客户和和市场场的维维护、、开拓拓能力力:
密切关关注战战略客客户的的动向向,保保持并并提高高在战战略客客户的的份额额;
按照产品集集中度开拓拓新的客户户;
重点开拓维维修市场;;
熟悉产品相相关技术;;
密切关注市市场主流信信息和重大大异动情况况,及时反反馈,给营营销决策提提供依据。。
提升生产制制造规模,,降低产品品成本损耗耗:
加强对生产产现场的管管理控制;;
加强对生产产设备的维维护保养,,合理安排排设备使用用维修;
保证战略客客户和规模模化产品的的供应,对对订单快速速反应;
合格加工半半成品的传传递,产品品质量的保保证。
提高质量,,降低成本本,保证产产品低成本本供应市场场:
加强对质量量检测的监监控,防止止人为原因因造成的不不合格品过过关;
建立成本控控制和核算算体系,密密切关注成成本异动情情况;
降低产品生生产环节所所带来的无无谓成本损损耗。
加强采购预预测和计划划,降低采采购成本::
建立以总成成本领先而而非成本费费用支出的的采购观念念;
建立合理的的采购预测测、计划和和决策机制制;
建立采购风风险监控机机制,对重重大采购行行为进行评评估。
以市场需求求为导向,,培养技术术研发攻关关能力:
加强和战略略客户的技技术合作,,借助其技技术力量提提升自己技技术改进和和完善能力力;
提升工艺研研发和改进进能力;
迅速开展无无边界合作作,利用一一切可利用用的手段提提高自身的的新材料、、新工艺、、新产品的的攻关能力力。
短期战略目目标:规模模迅速扩张张,产销快快速增长
以战略为先先导,加强强战略规划划、调整和和执行能力力:
初步形成战战略规划能能力;
对战略规划划进行计划划分解;
对计划执行行进行监控控。
组织调整原原则——中中长期目标标
管理幅度
管理层级
职能专业化化
信息渠道畅畅通
沟通协作高高效
权责对等
执行、监督督分离
在逐步提升升的自主研研发基础上上,重点研研发高、精精、尖产品品:
形成快速研研发能力;;
形成稳定的的新材料、、新工艺、、新产品攻攻关能力。。
继续提升升生产制制造规模模,降低低产品成成本损耗耗:
提高操作作工人操操作水平平;
在继续保保证战略略客户供供应的基基础上,,全力满满足高附附加价值值产品供供应。
进行战略略采购::
和上游原原材料供供应商建建立战略略联盟关关系;
完善设备备采购机机制,确确保零部部件的及及时供应应,确保保生产正正常运营营。
继续加强强客户和和市场的的维护、、开拓能能力:
稳定并提提高在战战略客户户的份额额;
集中优势势营销资资源开拓拓维修市市场。
中长期战战略目标标:利润润导向,,差异化化竞争
围绕着对对产品、、经营成成本分析析展开的的财务管管理能力力提升::
建立较完完善的财财务预算算体系,,合理制制定财务务目标;;
建立完善善的成本本控制体体系,加加强成本本过程控控制和核核算。
原南北分分销部合合并,部部长下设设大区经经理;负负责短期期的仓储储经销业业务
由人力资资源部调调整材料料、加工工等标准准、可量量化定额额管理职职能过来来
目标组织织结构方方案一((供讨论论)
材料研发发室
活塞研发发室
专机设备备室
实验室
项目管理理办
研发中心心
总工程师师
技术服务务部
国际业务务部
战略客户户部
分销部
商务部
营销中心心
表面处理理车间
计划调度度考核室室
生产技术术中心
总经理助助理
供应部
计划仓储储部
物控中心心
副总经理理
企业管理理部
质量成本本管理部部
运营总监监
产品企划划部
财务部
办公室
人力资源源管理部部
市场部
副总经理理
财务总监监
董事会
总经理
股东大会会
职责重大变化
定位调整
从别处转移来
合并调整
新设
投资发展展部
收购厂、、新建厂厂
剥离其价价格管理理职能至至市场部部,划归归营销副副总经理理统一管管理
装备修造造车间
负责企业业宏观管管理
剥离计划划、统计计和材料料、加工工等标准准、可量量化定额额管理职职能,由由总经理理直接管管辖转移移至营运运总监管管辖
撤销原清清欠办,,其职能能合并至至办公室室
接受原产产品企划划部价格格管理职职能
负责重大大投资运运作和审审计工作作,加强强对企业业内部和和控股企企业的监监控
接收原人人力资源源部计划划、统计计管理职职能,更更名为企企业管理理部
战略委员员会
提名委员员会
预算委员员会
审计委员员会
价格委员员会
技术委员员会
薪酬与考考核委员员会
董事会秘秘书
缸套生产产厂
活塞生产产厂
扩充企业业各体系系建立与与维护职职能
将铸造、、机加工工、质检检、技术术按照缸缸套活塞塞分成两两个独立立厂
将铸造、、机加工工、质检检、技术术按照缸缸套活塞塞分成两两个独立立厂
缸套研发发室
由人力资资源部调调整材料料、加工工等标准准、可量量化定额额管理职职能过来来
新产品研研发和生生产相关关单位成成立独立立的实体体,充分分调动积积极性
目标组织织结构方方案二((供讨论论)
研发实体体
技术服务务部
国际业务务部
战略客户户部
分销部
商务部
营销中心心
供应部
计划仓储储部
物控副总总经理
企业管理理部
质量成本本管理部部
运营总监监
财务部
办公室
人力资源源管理部部
市场部
营销副总总经理
财务总监监
董事会
总经理
股东大会
职责重大变化
定位调整
从别处转移来
合并调整
新设
投资发展部
收购厂、新建建厂
缸套公司
技术总监
生产基地、物物控中心
仓储经销公司司
撤销原清欠办办,其职能合合并至商务部部
负责重大投资资运作和审计计工作,加强强对企业内部部和控股企业业的监控
剥离计划、统统计和材料、、加工等标准准、可量化定定额管理职能能,由总经理理直接管辖转转移至营运总总监管辖
扩充企业各体体系建立与维维护职能
接收原人力资资源部计划、、统计管理职职能,更名为为企业管理部部
接受原产品企企划部价格管管理职能
装备修造厂
技改项目组
临时性机构
信息中心
新产品、材料料、工艺等研研发
随着仓储经销销业务量的扩扩大,从原分分销部独立成成实体运作
战略委员会
提名委员会
预算委员会
审计委员会
价格委员会
技术委员会
薪酬与考核委委员会
负责企业宏观观管理
董事会秘书
活塞公司
原南北分销部部合并,部长长下设大区经经理;负责短短期的仓储经经销业务
理想组织结构构(供讨论))
研发实体
物资供应公司司
生产总监
企业管理部
运营总监
财务部
办公室
人力资源管理理部
市场管理部
市场总监
财务总监
董事会
总裁
股东大会
投资发展部
缸套事业部
活塞事业部
技术总监
仓储经销公司司
装备修造公司司
信息中心
进出口公司
公司一
公司二
公司三
公司一
公司二
公司三
独立实体
集产供一体,,同等条件下下优先与物资资供应公司进进行采购交易易
营销公司
战略委员会
提名委员会
预算委员会
审计委员会
价格委员会
技术委员会
薪酬与考核委委员会
董事会秘书
两种方案优劣劣对比
主要调整
优势
劣势
目标方案一
将铸造、机加工、质检、技术按照缸套活塞分成两个独立厂,充实对常规产品和常规新产品的技术研发力量;
增设运营总监职位,统管企业管理部(原战略管理部更名)、质量成本管理部、人力资源管理部,办公室也划归其管理;
剥离企业管理部投资管理职能,单独增设投资发展部,董事会直接管理,负责企业重大投资和审计管理;
人力资源管理部计划、统计职能划归至企业管理部,材料、加工等标准、可量化定额管理职能划归研发中心各热、冷工室;
产品企划部划归营销副总经理管理,其价格管理职能划归市场部;
财务部增加预算职能;
质量成本管理部增加各体系建立与维护职能;
南北分销部合并,部长下设大区经理,并负责拓展仓储经销业务;
清欠办撤销,合并至办公室。
过渡较平稳,短期较易实现;
加强了对企业整体的宏观掌控;
职能更专业化和集中化
部门较多,在日常协调上将花费较大精力
目标方案二
各生产相关部门独立成经营实体,成立缸套公司、活塞公司和装备修造公司;
产品企划部和研发中心合并成立独立的研发实体,负责新产品、新工艺、新材料研发;
成立信息中心,负责整个公司的信息化建设和维护;
成立临时性机构技改项目组,负责公司重大技改项目的组织实施;
设置技术总监职位,统管研发实体、信息中心和技改项目组;
增设运营总监职位,统管企业管理部(原战略管理部更名)、质量成本管理部、人力资源管理部、办公室;
人力资源管理部计划、统计职能划归至企业管理部,材料、加工等标准、可量化定额管理职能划归研发实体;
原产品企划部的价格管理职能划归市场部;
财务部增加预算职能;
剥离企业管理部投资管理职能,单独增设投资发展部,董事会直接管理,负责企业重大投资和审计管理;
质量成本管理部增加各体系建立与维护职能;
南北分销部合并,部长下设大区经理,并负责拓展仓储经销业务;
清欠办撤销,合并至办公室。
初步形成集团公司的雏形,有利于银河动力长远发展;
生产、研发、仓储经销业务的独立,有利于调动各单位的积极主动性;
加强了对企业整体的宏观掌控;
变动较大,实施具有一定难度;
需在资产、成本等能够清晰界定的基础上进行
说明:后续建建议将针对所所推荐的目标标方案一进行行
战略措施实施施主要负责部部门
战略方案的制定
产品结构优化
建立
财务管理体系
建立人力资源管理体系
合作研发
生产能力提升
虚拟库存管理
技改
兼并收购、新建
仓储经销业务开展
财务信息系统实施
市场布局调整
企业文化建设
信息化建设
研发中心
前期
由以后成立的信息中心为中心,各部门参与
缸套活塞厂
前期
供应部
计划仓储部
仓储经销公司
产品企划部
技术服务部
国际业务部
战略客户部
分销部
商务部
市场部
前期
财务部
企业管理部
前期
质量成本管理部
人力资源管理部
投资发展部
前后期
办公室
事件
部门