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2006年5月10日
***管理咨询公司
***
银河动力目前的的组织机构
材料研发室
活塞热工室
缸套热工室
缸套冷工室
活塞冷工室
专机设备室
实验室
项目管理办
研发中心
总工程师
技术服务部
国际业务部
战略客户部
北方分销部
南方分销部
商务部
清欠办
营销中心
副总经理
技术部
缸套铸造厂
缸套加工厂
活塞铸造厂
活塞加工厂
表面处理车间
质量检验部
工艺室
装备室
计划调度考核室
生产技术中心
总经理助理
供应部
计划仓储部
装备修造车间
物控中心
副总经理
董事会
总经理
股东大会
战略管理部
质量成本管理部
总质量师
产品企划部
产品企划总监
财务部
财务总监
办公室
人力资源管理部
市场部
总经理助理
工会主席
银河动力组织调调整整体原则
保证战略
目标的实现
使整个组织全面面市场化,接受受市场竞争的考考验
在充分考虑内部部能力、资源地地情况下,能够够分阶段、平稳稳地进行调整过过渡
组织调整原则———短期目标
管理幅度
管理层级
职能专业化
信息渠道畅通
沟通协作高效
权责对等
执行、监督分离离
加强客户和市场场的维护、开拓拓能力:
密切关注战略客客户的动向,保保持并提高在战战略客户的份额额;
按照产品集中度度开拓新的客户户;
重点开拓维修市市场;
熟悉产品相关技技术;
密切关注市场主主流信息和重大大异动情况,及及时反馈,给营营销决策提供依依据。
提升生产制造规规模,降低产品品成本损耗:
加强对生产现场场的管理控制;;
加强对生产设备备的维护保养,,合理安排设备备使用维修;
保证战略客户和和规模化产品的的供应,对订单单快速反应;
合格加工半成品品的传递,产品品质量的保证。。
提高质量,降低低成本,保证产产品低成本供应应市场:
加强对质量检测测的监控,防止止人为原因造成成的不合格品过过关;
建立成本控制和和核算体系,密密切关注成本异异动情况;
降低产品生产环环节所带来的无无谓成本损耗。。
加强采购预测和和计划,降低采采购成本:
建立以总成本领领先而非成本费费用支出的采购购观念;
建立合理的采购购预测、计划和和决策机制;
建立采购风险监监控机制,对重重大采购行为进进行评估。
以市场需求为导导向,培养技术术研发攻关能力力:
加强和战略客客户的技术合合作,借助其其技术力量提提升自己技术术改进和完善善能力;
提升工艺研发发和改进能力力;
迅速开展无边边界合作,利利用一切可利利用的手段提提高自身的新新材料、新工工艺、新产品品的攻关能力力。
短期战略目标标:规模迅速速扩张,产销销快速增长
以战略为先导导,加强战略略规划、调整整和执行能力力:
初步形成战略略规划能力;;
对战略规划进进行计划分解解;
对计划执行进进行监控。
组织调整原则则——中长期期目标
管理幅度
管理层级
职能专业化
信息渠道畅通通
沟通协作高效效
权责对等
执行、监督分分离
在逐步提升的的自主研发基基础上,重点点研发高、精精、尖产品::
形成快速研发发能力;
形成稳定的新新材料、新工工艺、新产品品攻关能力。。
继续提升生产产制造规模,,降低产品成成本损耗:
提高操作工人人操作水平;;
在继续保证战战略客户供应应的基础上,,全力满足高高附加价值产产品供应。
进行战略采购购:
和上游原材料料供应商建立立战略联盟关关系;
完善设备采购购机制,确保保零部件的及及时供应,确确保生产正常常运营。
继续加强客户户和市场的维维护、开拓能能力:
稳定并提高在在战略客户的的份额;
集中优势营销销资源开拓维维修市场。
中长期战略目目标:利润导导向,差异化化竞争
围绕着对产品品、经营成本本分析展开的的财务管理能能力提升:
建立较完善的的财务预算体体系,合理制制定财务目标标;
建立完善的成成本控制体系系,加强成本本过程控制和和核算。
原南北分销部部合并,部长长下设大区经经理;负责短短期的仓储经经销业务
由人力资源部部调整材料、、加工等标准准、可量化定定额管理职能能过来
目标组织结构构方案一(供供讨论)
材料研发室
活塞研发室
专机设备室
实验室
项目管理办
研发中心
总工程师
技术服务部
国际业务部
战略客户部
分销部
商务务部部
营销销中中心心
表面面处处理理车车间间
计划划调调度度考考核核室室
生产产技技术术中中心心
总经经理理助助理理
供应应部部
计划划仓仓储储部部
物控控中中心心
副总总经经理理
企业业管管理理部部
质量量成成本本管管理理部部
运营营总总监监
产品品企企划划部部
财务务部部
办公公室室
人力力资资源源管管理理部部
市场场部部
副总总经经理理
财务务总总监监
董事事会会
总经经理理
股东东大大会会
职责重大变化
定位调整
从别处转移来
合并调整
新设
投资资发发展展部部
收购购厂厂、、新新建建厂厂
剥离离其其价价格格管管理理职职能能至至市市场场部部,,划划归归营营销销副副总总经经理理统统一一管管理理
装备备修修造造车车间间
负责责企企业业宏宏观观管管理理
剥离离计计划划、、统统计计和和材材料料、、加加工工等等标标准准、、可可量量化化定定额额管管理理职职能能,,由由总总经经理理直直接接管管辖辖转转移移至至营营运运总总监监管管辖辖
撤销销原原清清欠欠办办,,其其职职能能合合并并至至办办公公室室
接受受原原产产品品企企划划部部价价格格管管理理职职能能
负责责重重大大投投资资运运作作和和审审计计工工作作,,加加强强对对企企业业内内部部和和控控股股企企业业的的监监控控
接收收原原人人力力资资源源部部计计划划、、统统计计管管理理职职能能,,更更名名为为企企业业管管理理部部
战略略委委员员会会
提名名委委员员会会
预算算委委员员会会
审计计委委员员会会
价格格委委员员会会
技术术委委员员会会
薪酬酬与与考考核核委委员员会会
董事事会会秘秘书书
缸套套生生产产厂厂
活塞塞生生产产厂厂
扩充充企企业业各各体体系系建建立立与与维维护护职职能能
将铸铸造造、、机机加加工工、、质质检检、、技技术术按按照照缸缸套套活活塞塞分分成成两两个个独独立立厂厂
将铸造造、机机加工工、质质检、、技术术按照照缸套套活塞塞分成成两个个独立立厂
缸套研研发室室
由人力力资源源部调调整材材料、、加工工等标标准、、可量量化定定额管管理职职能过过来
新产品品研发发和生生产相相关单单位成成立独独立的的实体体,充充分调调动积积极性性
目标组组织结结构方方案二二(供供讨论论)
研发实实体
技术服服务部部
国际业业务部部
战略客客户部部
分销部部
商务部部
营销中中心
供应部部
计划仓仓储部部
物控副副总经经理
企业管管理部部
质量成成本管管理部部
运营总总监
财务部部
办公室室
人力资资源管管理部部
市场部部
营销副副总经经理
财务总总监
董事会会
总经理理
股东大大会
职责重大变化
定位调整
从别处转移来
合并调整
新设
投资发发展部部
收购厂厂、新新建厂厂
缸套公公司
技术总总监
生产基基地、、物控控中心心
仓储经经销公公司
撤销原原清欠欠办,,其职职能合合并至至商务务部
负责重重大投投资运运作和和审计计工作作,加加强对对企业业内部部和控控股企企业的的监控控
剥离计计划、、统计计和材材料、、加工工等标标准、、可量量化定定额管管理职职能,,由总总经理理直接接管辖辖转移移至营营运总总监管管辖
扩充企企业各各体系系建立立与维维护职职能
接收原原人力力资源源部计计划、、统计计管理理职能能,更更名为为企业业管理理部
接受原产品品企划部价价格管理职职能
装备修造厂厂
技改项目组组
临时性机构构
信息中心
新产品、材材料、工艺艺等研发
随着仓储经经销业务量量的扩大,,从原分销销部独立成成实体运作作
战略委员会会
提名委员会会
预算委员会会
审计委员会会
价格委员会会
技术委员会会
薪酬与考核核委员会
负责企业宏宏观管理
董事会秘书书
活塞公司
原南北分销销部合并,,部长下设设大区经理理;负责短短期的仓储储经销业务务
理想组织结结构(供讨讨论)
研发实体
物资供应公公司
生产总监
企业管理部部
运营总监
财务部
办公室
人力资源管管理部
市场管理部部
市场总监
财务总监
董事会
总裁
股东大会
投资发展部部
缸套事业部部
活塞事业部部
技术总监
仓储经销公公司
装备修造公公司
信息中心
进出口公司司
公司一
公司二
公司三
公司一
公司二
公司三
独立实体体
集产供一一体,同同等条件件下优先先与物资资供应公公司进行行采购交交易
营销公司司
战略委员员会
提名委员员会
预算委员员会
审计委员员会
价格委员员会
技术委员员会
薪酬与考考核委员员会
董事会秘秘书
两种方案案优劣对对比
主要调整
优势
劣势
目标方案一
将铸造、机加工、质检、技术按照缸套活塞分成两个独立厂,充实对常规产品和常规新产品的技术研发力量;
增设运营总监职位,统管企业管理部(原战略管理部更名)、质量成本管理部、人力资源管理部,办公室也划归其管理;
剥离企业管理部投资管理职能,单独增设投资发展部,董事会直接管理,负责企业重大投资和审计管理;
人力资源管理部计划、统计职能划归至企业管理部,材料、加工等标准、可量化定额管理职能划归研发中心各热、冷工室;
产品企划部划归营销副总经理管理,其价格管理职能划归市场部;
财务部增加预算职能;
质量成本管理部增加各体系建立与维护职能;
南北分销部合并,部长下设大区经理,并负责拓展仓储经销业务;
清欠办撤销,合并至办公室。
过渡较平稳,短期较易实现;
加强了对企业整体的宏观掌控;
职能更专业化和集中化
部门较多,在日常协调上将花费较大精力
目标方案二
各生产相关部门独立成经营实体,成立缸套公司、活塞公司和装备修造公司;
产品企划部和研发中心合并成立独立的研发实体,负责新产品、新工艺、新材料研发;
成立信息中心,负责整个公司的信息化建设和维护;
成立临时性机构技改项目组,负责公司重大技改项目的组织实施;
设置技术总监职位,统管研发实体、信息中心和技改项目组;
增设运营总监职位,统管企业管理部(原战略管理部更名)、质量成本管理部、人力资源管理部、办公室;
人力资源管理部计划、统计职能划归至企业管理部,材料、加工等标准、可量化定额管理职能划归研发实体;
原产品企划部的价格管理职能划归市场部;
财务部增加预算职能;
剥离企业管理部投资管理职能,单独增设投资发展部,董事会直接管理,负责企业重大投资和审计管理;
质量成本管理部增加各体系建立与维护职能;
南北分销部合并,部长下设大区经理,并负责拓展仓储经销业务;
清欠办撤销,合并至办公室。
初步形成集团公司的雏形,有利于银河动力长远发展;
生产、研发、仓储经销业务的独立,有利于调动各单位的积极主动性;
加强了对企业整体的宏观掌控;
变动较大,实施具有一定难度;
需在资产、成本等能够清晰界定的基础上进行
说明:后后续建议议将针对对所推荐荐的目标标方案一一进行
战略措施施实施主主要负责责部门
战略方案的制定
产品结构优化
建立
财务管理体系
建立人力资源管理体系
合作研发
生产能力提升
虚拟库存管理
技改
兼并收购、新建
仓储经销业务开展
财务信息系统实施
市场布局调整
企业文化建设
信息化建设
研发中心
前期
由以后成立的信息中心为中心,各部门参与
缸套活塞厂
前期
供应部
计划仓储部
仓储经销公司
产品企划部
技术服务部
国际业务部
战略客户部
分销部
商务部
市场部
前期
财务部
企业管理部
前期
质量成本管理部
人力资源管理部
投资发展部
前后期
办公室
事件
部门