文档介绍：工作目标设定培训
人力资源部
2002年7月
业绩管理的双向性
资源需求
分公司的目标
部门的目标
团队与个人的目标
业绩管理是一种双向的信息流
企业的目标
公司的业务计划是自上向下的
员工将公司与团队的工作目标融于业绩计划中
管理的3个基础
管理是通过他人之力,完成工作目标的一个互动过程
您对下属的需要远远大于他们对您的需要
您的价值不是来源于您做了些什么,而是您的下属做了些什么
员工业绩管理流程
工作
目标
工作
业绩
业绩
评估
业绩
评定
薪酬与
奖励
培训与
发展
能力
素质
激励
直属主管的指导
内
部
和
外
部
环
境
员工业绩管理三步曲
设定
目标
业绩
评估
检讨
指导
制定下属员工工作目标流程
准备工作
进行沟通
达成共识
作出承诺
分析下属的职责、能力、强弱项等,然后根据您的工作目标做出分解
根据您的工作目标分解对员工提出您对他们的期望。此外,让员工提出他们对自己工作目标的意见,进行双向沟通
您和员工在经过讨论后对来年员工的工作目标和权重达成一致的意见
将双方对工作目标达成一致的意见利用“中录并签字作出承诺
制定下属员工工作目标流程
搜集员工工作业绩评估表、职位说明书等,配合您对员工日常工作的观察,评估员工的能力、强弱项和激励因素
回顾您来年的工作目标,分析员工在那个方面最能发挥其强项并支持您的工作
初步拟定员工的工作目标,建立工作目标的量化指标和业绩标准
既注重结果,又注重过程。考虑工作目标的5“W”和1“H”
为什么要做?Why?
结果是什么?What?
由谁来负责,有谁参与?Who?
什么时候完成?When?
在那里做?Where?
怎么做?How?
制定您的沟通策略
命令式、推销式、参与式、授权式
准备工作
进行沟通
达成共识
作出承诺
沟通策略
告诉式
适合用于能力较弱,积极性不高的员工
领导界定角色和任务并告诉下属如何完成
指示性行为非常突出
推销式
适合用于能力较弱,积极性高的员工
领导界定角色和任务并鼓励下属去完成
指示性与支持性行为同时出现
参与式
适合用于能力较强,积极性不高的员工
领导与下属共同界定角色和任务并让下属决定如何完成
领导的角色是促进和沟通
授权式
适合用于能力较强,积极性高的员工
下属自己界定角色和任务并决定如何完成
领导很少提供指示和支持
制定下属员工工作目标流程
让员工提出对来年工作目标的意见
善用提问技巧
用开放式问题让员工充分发表意见
用封闭式问题确认员工的意见
细心倾听员工的意见
讨论您初步拟定的工作目标、量化指标和业绩标准
讨论工作目标的5“W”和1“H”
准备工作
进行沟通
达成共识
作出承诺
制定下属员工工作目标流程
争取员工对工作目标的认同能有效提高员工的工作投入程度
要注意达成共识的是工作目标,不是对工作的一个良好的愿望
空泛的内容只是对工作的愿望
工作目标需要有具体明确的内容
检查达成共识的工作目标是否符合SMART工作目标的标准
Specific
Measurable
Achievable
Relevant
Time-Bound
给每项工作目标拟定一个权重
注意需要区分不同职位在同一项工作中的层次
准备工作
进行沟通
达成共识
作出承诺