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陶彦名
【期刊名称】《企业研究》
【年(卷),期】2017(000)011
【总页数】3页(P61-63)
【作者】陶彦名
【作者单位】厦门海沧土地开发有限公司
【正文语种】中文
随着现代制造业和物流业的蓬勃发展,供应链企业零库存这一高效运营的企业管理
目标,正越来越得到社会和企业家的认可与推崇。然而,企业零库存问题尚存有不
少认识误区及其风险。研究这些问题,提出适用对策,对于充分发挥企业零库存管
理优势,促进供应链联盟的互惠互利,实现价值链利益的共同分享等都具有重要的
借鉴作用和积极的现实意义。
供应链管理的过程活动为了达到效益最大化,客观上要求制造商、供应商、承销商
联盟企业追求零库存的管理目标。由此,零库存管理对各企业及其管理必然就提出
了更高更严的一系列要求,进而做出适合本企业发展方向的最佳决策方案与模式,
最终寻求并决定企业适合实施零库存策略与方案的最佳时点,以利于实现企业零库
存目标利益的最大化。
我国企业在学****和借鉴零库存管理技术方面,很大程度上只是流于形式上的简单模
仿,数据上的简单追逐,而对零库存管理根本理念和实质内涵还缺乏深入研究,甚
至还存在很多误区。
。目前,国内外学者对零库存管理理论大体分为两
种:一种是持怀疑态度,认为零库存只是一种理想的境界状态,企业应保有适量的
库存。而另一种则持反向观点,认为库存是“工厂的毒品”,适当的安全库存具有
不适当性,如果用不可靠的“适当安全库存”来应对瞬息万变的市场,结果是“适
当安全库存”在不断的市场变化中成为“过剩库存”,从而给企业带来巨大的浪费。
其实,零库存是一种特殊的库存概念,并不是指以仓库储存形式的某种或某类物品
的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,寻求生产过程中各环节及
其各规格、品种、数量的物料之间与生产各要素环境的一种最优匹配的库存状态,
实现库存量的最小化。
。很多企业认为实行零库存管理就是不进行
仓库建设,或者把仓库全部变成车间,没有了仓库和库存物品,也就没有了库存成
本。其实,零库存并不是库存数量上真正为零,而是库存数量的最小化、最优化,
它并不是单纯以降低库存为目标,实质仍然是以追求企业整体效益最大化为目标。
为了实现生产的同步化,生产企业不单独设立仓库和不库存物资,并不等于取消其
他形式的库存。实际上,企业(主要指生产企业和供应链企业)为了应付各种意外
情况,必须要储备一定数量的原材料、半成品和成品,只不过这种储备不是采取库
存或自行库存的形式罢了。例如,时下流行的供应商管理库存相对于需求方来说,
就是实现了零库存,但实际上利用买方市场的有利条件,只是库存转嫁给了供应方
而已。根据供应商管理库存的定义,它是指供应商等上游企业基于其下游客户的生
产经营、库存信息,对下游客户的库存进行管理与控制。换句话说,VMI库存管
理系统就是供货方代替用户方、需求方管理库存,库存的管理职能转由供应商负责。
如果一概地将实施零库存管理的成本向供应商转移,一是会增加自身频繁临时采购
的成本。如果临时采购大幅度增加,则频繁的临时采购会打乱供应商的订货计划和
配送计划,这同样增加了供应商的成本。同时,采购供应部门也需要处理订单系列
的相应工作,影响了采购效率,增加了企业成本。二是必然会转移上游供应商库存
的成本。采购供应部门为了保证及时供应,要求供应商在厂区附近设立专用仓库,
从表面上看保证了本企业零库存,但实际上大幅增加了供应商的成本。因为这样做
不仅增加了倒运、装卸和仓储环节,而且多家供应商分散存储会导致了供应链总库
存的增加。一概地将实施零库存管理的成本向供应商转移的做法,不仅违背了供应
链管理思想,导致了供应链系统成本升高,而且还容易忽略了供应商总体成本转移
问题。
。依据上述,我们不难理
解:零库存并不等于没有库存,零库存往往是关键的链主企业将库存风险实施了转
移;零库存的管理误区,不是管好一个节点的库存,而是整条供应链的库存效益协
同问题;零库存的管理不仅仅是静态的时点库存,同时包括产供销及其运输过程中
动态的趋势库存;盲目追求零库存可能会带来更大的浪费。通常所谓的“零库存”
只是节点企业的零库存,而从整个供应链的角度来说,产品从供货商到制造商最终
到达销售商,库存并没有消失,而是在企业间各环节的相互转移。作为生产企业的
“零库存”,是在保证企业正常生产情况下,库存量最小,占用资金最少的一种理
想时点状态。因此,如何保证某一个企业以及某一条供应链体系的零库存问题,需
要分门别类地进行深入研究。
。零库存概念是一个针对具体行业及企业的
理想目标概念,因此零库存理论并非适合于任何的产品。通常情况下,每种产品的
特性决定了其外围支持因素的特性,同一产品由于市场对其的不同应用也决定了其
外围支持因素的特征不尽相同。因此,只有符合零库存实施环境应用要求的产品,
只有相同产品在不同流动过程中具体的支持因素符合零库存应用要求的产品,才有
可能成功应用零库存管理理论。
。零库存理论并非适用于供应链上的所有
节点企业,同样零库存管理也并非是每个节点企业最理想的管理模式。为了保证整
个供应链的通畅以及整体最优,在很多情况下,一部分节点企业选择保持一定量的
库存是必须的。目前,我国的供应链及其管理发展并不十分完善,很多企业还不具
备较高的、精准的管理水平和现代管理理念,没有快捷准确的信息协同共享支持系
统。这种情况下,假如每个企业都一概地、不切实际地追求零库存管理模式,必然
引起整个供应链效率的下降,甚至可能导致此消彼长的负面不良影响,导致整个链
条的断裂或解体。所以,不要以为丰田、戴尔、沃尔玛能实现零库存,所有企业就
都能举一反三达地到零库存。
。零库存管理作为先进的管理技术,
其成功实行离不开满足企业精准运行苛刻的内部条件和良好的外部环境支持。包括
企业内部的文化环境、技术支持和管理水平,企业外部的市场竞争趋势、地理位置
优劣等都是决定零库存管理是否能成功实施的基本条件。目前,我国大多数制造企
业由于实力弱、规模小、效率低、核心技术少、专业化程度不高、管理还比较落后,
在国际化全球化竞争中尚不处于主导地位,还不完全具备实行零库存管理的基本条
件。
。敏捷制造依靠敏捷物流。敏捷物流
就是要求保持供应链下各节点的最佳库存状态,从而达到降低成本和规避风险的目
的。基于供应链的物流优化系统,主要是运用现代信息化技术,确定供应链上各节
点的最佳库存匹配和解决配送的及时性问题,包括原材料、在制品和成品。现代的
生产面临个性化、定制化、多品种、小批量和短周期要求的严峻挑战。一些制造企
业曾把实行零库存管理看成就是简单地模仿传递看板、去库存化,所以很难见效。
。零库存管理很大程度表现为一种完美管
理的渐进追逐过程。不少企业在实施“零库存”管理策略时,希望一步到位而一劳
永逸;有些企业试图通过聘请专家在短期内把库存快速降下来,但专家一走库存又
会很快反弹,明显回升,究其原因,主要是生产组织方式没有形成系统的优化、固
化所致。
。客户满意度或者客户服务水平的提高,
才是企业生存和发展的根本。零库存只是企业逐利的一种手段,是在通过标准作业、
看板管理、拉式生产、动态平衡等一系列方法的综合运用后获得的一种理想结果,
是在收益大于成本状态下的一种合理的库存管理方法。
。首先,企业必须有高素质的人才团队,拥有组织
严密的供应商网络,建立科学完备的供应商选择、评估、激励、淘汰和利益机制。
其次,要具有非常强的品牌效应和市场影响力,在供应链联盟中具有强势的话语权。
再次,企业拥有行业、产品及市场强大的龙头实力,在供应链体系中居于核心地位,
有能够推行供应商零库存管理目标的基础。最后,企业应拥有并能够运用先进的物
流管理技术与方法,拥有能够准确及时反映市场需求的信息系统,并根据市场综合
信息进行快速反应和调节的柔性采购和生产指挥系统。若不具备这些条件,其结果
只能是将自身的库存压力及内部物流问题转嫁给供应链上的其他各环节企业来承担
而已,由此引起的负面效应会恶化同供应链各环节企业的关系,反而可能会破坏企
业协同关系而使今后的企业成本上升,从而削弱了自身企业整体竞争实力。一个企
业到底能否采用零库存策略?在什么样的时间和环节去实施零库存?企业要坚持综
合平衡的原则,即企业必须根据自身所处的行业现状、商业环境、技术支持、物流
现代化水平及自身经营的产品市场等实际来综合加以判断并作出决策。
。企业管理的最终目标是企业效益
的最大化,由于零库存目标的实现过程,企业要相应付出必要的甚至是较高的成本
及代价,而实施零库存策略也并不能保证任何类型的企业都能够实现企业效益达到
最大值。况且,企业还分不同的行业企业以及各企业不同的企业文化、不同的发展
阶段、不同的生命周期、不同的经营策略、不同的管理风格等等因素,这些都会在
相当程度上影响及制约着零库存策略、方案及其过程的实施。因此,企业应该在全
面、科学地进行可行性研究之后,才能决定什么时候、什么环节实施零库存?哪些
材料、哪些产品适合进行零库存管理?以何种方式渠道实施零库存运行?是否需要
加入零库存联盟?如:有些电子企业90%以上的物料都是体积非常小、价格非常
低的贴片元件,其库存成本远远小于单次采购的运输费用,那么对这些小元件实行
零库存管理就没有多大的意义。一般情况下,零库存管理通常适合于大型生产形态
的标准化、规模化、现代化制造企业及其相关的供应链企业。例如,大规模的汽车、
家电、电器设备制造企业等标准化生产程度较高、管理水平较好的企业。
。根据产品生命周期、需求稳定程度等特性,
产品可以分为功能型产品与创新性产品。功能型产品一般用于满足用户的基本需求,
具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期,其产品的生产和销售是批量与连续
的,但边际利润较低,片面追求零库存反而可能会增加相应的单位商品生产、交换
和消费的成本费用,如:以生产大众型食品为主的企业若采用零库存管理,一方面
由于消费者的需求基数大,将带来过大的销售管理成本,另一方面由于运输成本和
“加急费”等问题还将会提高企业物流总成本。相反,创新型产品需求的不确定性
往往很高,其需求一般是难以预测的,生命周期也较短,但却价格弹性大,边际利
润高,如:流行时装、新兴电子、奢侈品、纪念品等价值高或生命周期短的求新、
求异、求快、求好的产品,这些更适合小批量定制,因而更适合零库存管理。
?原材料的准备与配
送是完成生产的基本要求,问题是如何准备、何时准备、由谁准备、准备多少?一
种原始的做法是生产企业将生产所需要的各种原材料准备好,存放在原料仓库之中,
生产时随时配送到生产工位;另一种极端的方式是所有生产所需的原材料由供应商
按照生产要求直接配送到车间工位。在后一种情形下,供应商为了不影响生产,一
般在生产厂周边设置仓库储存原材料,然后按照生产要求进行配送。其实我们通常
看到的却是另一种综合的情景:部分原材料采用第一种模式,部分原材料采用第二
种模式,当然还有第三方配送模式等。不管采用哪种模式,本质就是库存控制。
。企业的管理活动之间、管理活动内部、
管理活动与外部系统等往往存在效益背反现象。由于物流的效益背反原理体现了物
流的系统化原理,因此,库存管理要以企业整体目标为出发点来实施库存最优化。
零库存的实施首先需要服从企业的发展战略目标,需要考虑到整个企业战略目标下
的各部门各业务工作的子目标,需要考虑每个物流子系统包括采购、生产、销售、
需求的匹配问题,避免出现木桶短板现象。
。企业要想实现零库存,除了要加强企业
自身的管理和提升以外,还要加强上下游企业之间的合作。供应商和制造商之间建
立合作伙伴关系可以实现相互之间的利益共享。
。约束瓶颈原理讲的是局部改善不等
于整体改善,所以局部优化必须有益于系统整体业绩的提升。库存的最优化不等于
企业整个经营管理体系的最优化,实现企业整个系统的最优化才是企业管理系统的
总目标。
我国企业对丰田与戴尔零库存管理的理解大体上可以分为两种,一种是肯定认为零
库存是企业应该追寻的法则;另一种观点则是认为零库存只适合丰田、戴尔这样特
定的寡头企业,不适合中国的企业土壤。我国的许多企业虽然学****精益生产方式的
热情很高,但是对于零库存能否在我国现有的条件下实现却持有怀疑的态度,认为
只有像丰田、戴尔这样规模的企业才能够有足够多的订单,保证让众多的星级供应
商依附其工厂的周围,从而能够做到及时供货。而我国大多数企业规模较小,如果
采用丰田、戴尔式小批量、多批次进货,虽然可能会实现“零库存”,但由此带来
的运输费用可能不足以抵消“零库存”所节省的费用。
总之,零库存管理目标能否真正实现,取决于包括供应商、技术、产品、客户和企
业自身以及决策层等各方的具体条件和支持状况。企业实施零库存应该以既不影响
本企业的正常经营活动,又不影响其物流成本和经营利润以及供应链企业相互的利
益为前提,从而达到成本最低的目的。