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XX集团管理咨询项目 第一部分 项目总结报告
集团对下下属公司司的管理理模式
毕博管理理咨询于于6月中中旬启动动XX集团管理理咨询项项目,协协助XX集团实现现“第二二次创业业”
集团及控控股公司司的治理理结构
集团本部部的组织织结构设设计
集团的核核心管理理流程
集团本部部管理功功能定位位
集团人力力资源管管理系统统
项目主要要工作内内容
根据集团团《战略略规划纲纲要》关关于夯实实集团管管理基础础的要求求,协助助集团建建立系统统、规范范、制度度化的管管理体系系,为集集团的奠奠定管理理基础
项目目标标
集团信息息系统规规划
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目录
集团本部部的管理理功能及及下属企企业的管管理模式式
集团及控控股公司司治理结结构的调调整
集团本部部的组织织结构及及岗位设设置
集团的管管理流程程
集团控股股公司征征求意见见总结
集团人力力资源管管理体系系
信息系统统规划
项目实施施的建议议
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项目组通通过对集集团管理理特点的的分析,,认为集集团本部部应实现现以下四四个方面面的管理理功能
战略管理理
风险控制制
运营协调调
职能支持持
制定并执执行集团团发展战战略及业业务组合合战略
参与板块块企业的的战略制制定,确确定绩效效目标并并考核
重大投资资决策
内外部资资源管理理与配置置
战略性的的改制、、重组、、并购及及不良资资产处理理
制定集团团的政策策和标准准
培育集团团/板块块核心能能力
变革管理理
财务风险控制
运营风险控制
政策风险控制
资金协调
技能协调
品牌协调
市场协调
关系协调
人力资源
财务
信息系统
行政
解决发展问题,,培育核心竞争争能力
解决发展的可持持续性问题,提提高集团的生存存质量
解决集团的有有效运转问题题,提高效率率
解决协同性问问题,实现价价值的最大化化
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结合对各业务务板块情况的的分析,项目目组提出复合合型的管理模模式……
运营者
战略性控制者者
战略设计者
资金投资控制制者
经营管理
战略控制
战略指导
投资控股
集团干预的程程度
相互关联/整整合的程度
同一业务系统统
分立
共享技能
共享业务系统统
XX集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性,不是完全分立的业务单元
根据XX集团放权式管理的指导思想,集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理
集团的各业务板块处于不同的领域,集团本部不可能,亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统
XX集团产业型投资公司的定位,决定了XX不是仅获取投资收益的财务型投资者
XX集团不宜采用任一单一的管理模式,应根据各产业群(下属公司)的发展阶段及在集团业务组合中的地位,确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式
建议
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……并根据各各板块企业的的特征,确定定不同类型企企业的管理目目标及重点
经营管理
战略控制
战略指导
投资控股
集团干预的程程度
相互关联/整整合的程度
同一业务系统统
分立
共享技能
共享业务系统统
D
效益监控
C
培育
B
扶持
A
指标管理
使下属企业具具有持续的盈盈利能力并实实现规模扩张张
设定战略和绩绩效目标并监监控
在下属企业需需要的时候,,提供必要的的技能和资源源支持,主要要是资金和外外部资源整合合的支持
模式
集团管理的目目标
集团管理的重重点
指标管理
帮助下属企业业建立核心竞竞争能力
参与下属企业业的战略决策策及重大投资资项目的评估估和前期实施施
协助开展外部部资源的整合合及建立系统统的管理和运运营体系
提供任何必要要的技能和资资源支持,如如项目开发、、资金、政府府关系等,并并协助企业建建立自已的核核心能力
扶持
培育集团未来来的支柱性产产业
决定下属企业业的发展方向向、目标及业业务组合
协助进行业务务开拓和市场场的开发
参与主要投资资项目的评估估与决策,控控制并防范风风险
在技能和资源源方面全力配配合和支持
培育
减少亏损,提提高资产价值值
密切监控盈利利状况及现金金流
必要的时候,,通过资产重重组实现价值值提升
尽可能避免对对集团技能和和资源的消耗耗
效益监控
XX集团复合型的的管理模式
5
在不同模式下下,集团的管管理重点不同同,管理深度度不一
模式
战略管理
风险控制
运营协调
职能支持
指标管理型
(房地产)
设定战略和绩效目标并监控
财务审计
监控重大项目风险
资金支持
政府关系协调
人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务
扶持型
(基础设施)
指导战略制定
确定绩效目标
监控财务风险
监控投资决策风险
监控重大项目运营风险
协助建立系统的管理和运营体系
提供融资、政府关系、战略联盟的支持
人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务
培育型
(科技)
参与战略制定,决定其发展方向、业务组合及关键行动策略
设定绩效目标
通过预算管理控制财务风险
监控投资决策风险
协助开展业务拓展,提供重组、并购项目的支持
协助开展内部整合
人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务
效益监控型
(酒店、贸易)
设定效益目标
监控现金流及运营成本
协助开展重组活动
人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务
集团本部主要负责部门
战略规划部
运营管理部
财务部
运营管理部
财务部
审计部
运营管理部
业务拓展部
公共关系部
人力资源部
计划财务部
信息中心
办公室
很弱的管理力力度
很强的管理力力度
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目录
集团本部的管管理功能及下下属企业的管管理模式
集团及控股公公司治理结构构的调整
集团本部的组组织结构及岗岗位设置
集团的管理流流程
集团控股公司司征求意见总总结
集团人力资源源管理体系
信息系统规划划
项目实施的建建议
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为适应集团在在“”阶段管管理模式的转转变,项目组组建议在集团团的公司治理理层面,设立立投资委员会会及预算委员员会
董事会
总经理
投资委员会
预算委员会
审查、评估集集团拟投资项项目及控股公公司限额以上上投资项目的的可行性,为为董事会决策策提供专业性性的意见
审核集团基于于年度运营计计划的预算的的合理性及可可执行性,为为集团董事会会审批年度预预算提供决策策支持;监督督集团预算执执行情况
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根据投资委员员会的职能,,项目组设计计了其构成、、审查项目范范围……
董事会
一般由董事会会一名独立董董事负责某一一专门委员会会的工作
鉴于集团目前前无独立董事事,且董事会会人员较少,,为避免董事事会成员决策策的重复性及及投资委员会会工作的独立立性,建议目目前董事会成成员不参加投投资委员会
管理层
集团主管投资资和业务拓展展的副总及战战略规划部、、业务拓展部部、运营管理理部、及计划划财务部门负负责人为投资资委员会成员员
专家
应根据集团的的业务领域,,选择如下专专家作为投资资委员会的成成员
行业技术专家家
行业市场专家家
法律专家
投资委员会构构成
集团业务拓展展部在现有板板块之外开发发新的业务领领域,需由集集团进行的投投资项目
集团根据战略略目标,对现现有板块结构构进行调整,,由此产生的的重大并购、、重组项目
集团本部投资资项目
下属板块控股股公司主营业业务范围内限限额以上的投投资项目(限限额标准由集集团讨论决定定)
指标管理型:2000万元及及以上
扶持型:1000万元及以上
培育型:500万元及以上
效益监控型:500万元及以上
下属板块主营业务务范围以外,将对对集团及各板块企企业的业务结构及及资产结构产生战战略性影响的项目目
控股公司的投资项项目
投资委员会审查项项目范围
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