文档介绍：第一讲生产计划管制的机能与理念(上)
 
生产管理是制造型企业非常重要的管理课题,要做到准时交货、产销经营顺畅,还要达到高生产力和低成本的目标。所有先进企业资深主管都不得不承认,做好生产技术(工艺)与生产管理,是制造工厂取得成功的最重要途径。
整体生产管理,基本上分为“生产计划”、“制程现场管制”与配合的“物料计划管控”三大块,这三大块又分若干机能与流程,互相间紧密关联,缺一无以成局。
而生产计划和管控分六个环节,即生产计划管制、主排程生产计划、用料存量计划、细步进度计划、制订工单、JIT精益生产。
 
生产管理的枢纽角色与应有机能
 
(一)制造业以生产管理为五大环节的中心
生产管理是产销经营的枢纽,是制造型企业提升竞争力的关键,也是贯穿五大环节的重点。当业务部门生产资料形成以后,立刻就要进行生产投入,要买材料,在生产管理时,制造资源必须规划得很好,也就是要善用资源。其中,最主要的三项资源是:
Æ物料;
Æ机台;
Æ人力。
就是说,要把资源规划好,有材料,机器可以投产,有人可以做,这样结果才会最佳。所以,做科学化、系统化的管理应该是一段一段各有其流程,每个流程基于特定的机能才能达到最终的目标。
 

Æ准时交货/配合商机与销售需求;
Æ提高产销周转率/缩短制程时间;
Æ提升产销核心竞争力。
有不少存货型生产工厂,先把产品做好,然后等对方订单一来,就很快出货。而计划型生产的工厂是配销型,必须依照销售预测,要先知道多少投入生产,什么时候完成正好可以应对市场需求。
不是库存多,产销周转率就高,一些工厂库存不是太多,一样可以做得很顺利,这就是“多批少量短交期”的道。一个企业如短交期都能应付,它就会有很强的核心竞争力。
 

Æ资源调集环节的依据;
Æ制造环节的指令。
产销经营的基础环节一定会谈到资源调集。物料、机台、人力都是资源,要把资源排配好,就要做一些管控工作,例如,发出指令给采购部门和制造部门。如果把生产计划管制做好了,就一定可以管控住成本。获利与否的最关键环节在于生产成本的发生所在。
图1-1 设法准时交货示意图
 
【图解】
设法准时交货是制造业的中心议题之一。订单型工厂占整个产业界大概60%的比例,甚至会更高。假定有一个订单型工厂,当客户给出订单之后,企业就要做好主排程计划,先进行大胆假设,从后面往前推,如果发现开始时间要比今天的时间更早,则意味着这个工作是无法按期完成的,所以,就要分析订单交期的可行度,必要时与营业部门和客户提前商量一下,告诉他们交期可能晚三、五天,或者必须要加班,或者把自己做的一部分委外。由此可见,在接单的时候调整合理的交期是非常重要的工作。
做一个主排程生产计划,在推导的过程中,如果发现同一个时间段中同一组生产线要做的工作很可能与另外一批会撞期,或者可能存在生产资料库存不够的问题,或者库存料不够是否来得及买的问题,这就是MRP用料需求分析,通过这个工作可以让主排程更扎实。
当以上问题都小心求证以后,主排程就得到了明确保证,可以进行真正的现场作业了。
 
(二) MRPII(制造资源规划)导向的生产管理
MRPII(制造资源规划)导向的生产管理,具有若干标准模块,各有其机能,必须先理清,再建立其作业流程,才能达成产销经营目标。
 
制造资源规划的重点
生产计划是资源调集环节的起始,制造资源分为三大类,即MRPII 制造资源规划的重点是围绕以下三大分类进行的:
Æ生产用料
也就是说,生产用料的来源,要根据“安全存量”管控,根据排程计划生产批的用料需求规划进行。对于通用性的材料,通过安全存量管控,低于安全存量要进行提示,对于通用性不高的材料,通过用料需求规划的方法来买材料。同时,要针对机台生产设备和作业人力做安排,即产能负荷管控。
Æ机台生产设备
机台生产设备的安排过程如下:
生产批排程——————→产能负荷管控。
Æ作业人力
作业人力的安排过程如下:
生产批排程——————→产能负荷管控。
 

图1-2 生产用料的资源调集流程
 
Æ MRP用料需求规划
料是要严格管控的东西,因为料是靠外面供应。料一定要从安全存量来规划,安全存量一定会有水准的设定,而安全存量水准的设定可能是根据库存政策来确定,也可能是根据比较长期的生产计划来确定。
有些行业买材料的时间很长,高达两、三个月,但是订单来的时候可能20天就要交货,这种情况下,依照订单采购绝对来不及。如果材料的采购时间比较短的话,可以采取MRP用料需求规划的方式。而这两种方式在一般工厂是并存使用的。
Æ请购/请制作业
排出主排程生产计划MBS后,就可以去查看仓