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最新人力资源管理师二级考试冲刺模拟简答题及答案4
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人力资源管理师二级考试冲刺模拟简答题及答案4
三、简答题
简要说明提取重点绩效指标的程序和步骤。参照分析:
提取重点绩效指标的程序和步骤主要有:
(1)利用客户关系图剖析工作产出客户关系图是指经过图示的方
式显示某一团队或职工个体对组织内部外面客户的工作产出。采纳客户关系图的方式界定某一团队和职工个人的工作产出,从而对绩效指标进行评估。这类做法的利处有:①能够用工作产出的方式将个体
或团队的绩效与组织内外其余个体和团队联系起来,加强每个团队或职工的客户服务意识;②能够更为清楚地显示团队或职工对整个组织的贡献率;③采纳这类直观的方式,能够更全面、更深入地剖析掌握团队和职工的工作产出,不会遗漏较大的或重要的考评项目。
(2)提取和设定绩效考评的指标
在确立了团队或个体的工作产出,并从中汇总整理出各样有关的
绩效考评指标以后,应该运用SMART方法提取重点绩效考评指标。
在提取重点绩效指标时,还应该关注考评指标的性质和特色。一
般来说,重点绩效指标主要能够划分为数目指标、质量指标、成本指
标和时限指标四种种类。
(3)依据提取的重点指标设定考评标准
①一般来说,考评指标是指从哪些方面对工作产出进行权衡或评
估;而考评标准则是指各个考评指标在数值上应该达到什么样的水
平。考评指标所要解决的问题是:需要对被考评者“什么样”的绩效
进行考评。考评标准所要解决的问题是:要求被考评者做得“怎样”“怎
样”,达成了“多少”工作任务。
②正确地界定了绩效指标以后,而后正确设定绩效考评标准。
,设定的考评标准往常是一个范围,如
果被考评者的绩效表现高出标准的上限,则说明被考评者做出了高出
希望水平的优秀绩效;假如被考评者的绩效表现低于标准的下限,则
表示被考评者存在显然的不足和缺点,需要加以改良。
,在设定绩效标准时,常常从客
户的角度出发,需要对“客户希望被考评者做到什么程度”作出正确的
回答,即对行为指标作出明确的范围界定,并划出详细的考评等级。
(4)审查重点绩效指标和标准
审查重点绩效指标的重点包含:
①工作产出能否为最后产品。因为经过重点绩效指标进行评论主
假如对结果的评论,所以在设定重点绩效指标的时候也主要关注最后
结果。在最后结果能够界定和权衡的状况下,就尽量不去追查过程中
细小的细节问题。
②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评论,其结果能否具
有靠谱性和正确性。
③重点绩效
列举并简述你所知道的人力资源需求展望的剖析方法。参照分析:
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公司人力资源需求展望受不确立要素的影响比较大,人力资源需
求展望的详细方法多种多样,能够分为定性展望和定量展望两大类。
(1)定性展望法
①经验展望法。指利用现有的情报和资料,依占有关人员的经验,联合本公司的特色,对公司的人员需求加以展望。经验展望法能够采纳“自下而上”和“自上而下”两种方式。
②描绘法。指人力资源计划人员能够经过对本公司组织在将来某一时期的有关要素的变化进行描绘或假定。从描绘、假定、剖析和综合中提出公司将来的人力资源需求展望规划。这类方法不合用于长久展望,因为时间跨度越长,对环境变化的各样不确立要素就越难以进行描绘和假定。
③德尔菲法。又称专家评估法,一般采纳匿名问卷检查的方式,听取专家(特别是人事专家)对公司将来人力资源需求量的剖析评估,并经过多次重复,最后达成一致建议。其工作步骤一般分四轮进行。:提出展望目标和要求,确立专家组,准备有关资料,
征采专家建议。
:简洁简要地以检盘问卷方式列出展望问题(问题一般以
个为宜),交托专家组议论评论,而后由展望组织统计整理。:改正展望结果,充分考虑有关专家的建议。
:进行最后展望,在第三轮统计资料的基础上,请专家
提出最后建议及依据。
这类方法既可用于公司整体人力资源需求量展望,也可用来展望
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部门人力资源需求。它的目标是经过综合专家们各自的建议来展望某
一领域的发展状况,合适于对人力需求的长久趋向展望。
(2)定量展望法
①变换比率法。第一应依据公司生产任务(或业务量)预计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数目,而后依据这一数目来预计秘书、财务人员和人力资源管理人员等协助人员的数目。
变换比率法的目的是将公司的业务量变换为对人员的需求,这是一种合适于短期需求。展望的方法。其缺点包含:进行预计时需要对计划期的业务增加量、当古人均业务量和生产率的增加率进行精准的预计;只考虑了职工需求的总量,没有说明此中不一样类型职工需求的差别。
②人员比率法。该方法第一应计算出公司历重点业务指标的比率,而后依据可预示的变量计算出所需的各种人员数目。这类方法假定过去的人员数目与配置是完整合理的,并且生产率不变,其应用范围有较大的限制性。
③趋向外推法。又称时问序列法。
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