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腾讯控股集团管理标准
GL/HR010——L1
腾讯管理干部管理规范
2012-6—15发布2012-6-15实施
腾讯控股集团
前言
:.
本标准公司于2006年3月16日以腾集字[2006]05号文件发布实施,主要
是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理
干部任命流程、免职流程等作出明确规定,以有效识别后备管理干部、强化基层
管理干部梯队建设、提升基层团队执行力,适应公司发展及强化内部管理的需要。
本标准2006年6月1日进行了第一次修订,主要是因为公司新文件体系对
管理制度提出了新的要求,与2006年3月16日发布的版本相比,内容不变,主要
是对格式、编号进行更改。
本标准2010年11月4日进行了第二次修订,主要修改内容包括:调整了该
标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命;明确
了各级管理干部的任职资格要求;对各级管理干部晋升/任命流程进行细化,以
确保公正、公平。
此次修订为第三次修订,主要修改内容包括:明确在公司内部建立起管理
干部能上能下的管理机制,以及对于未胜任基层管理干部的管理举措;并根据组
织架构变革后新的架构名称,调整相关描述。
本标准由人力资源部负责起草、解释.
本次(修订)起草人:irisfzhang(张芳芳);
主要审核人:xidan(奚丹);laurawu(吴彦);hosea(张辉);
批准人:ponyma(马化腾);martinlau(刘炽平);charles(陈一丹);
本标准首次发布日期:2006年3月16日
本标准第一次修订发布日期:2006年6月1日
本标准第二次修订发布日期:2010年11月4日
本标准第三次修订发布日期:2012年6月15日
本标准发送部门:公司各部门
腾讯管理干部管理规范
1目的:.
为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具
体要求并指导相关工作,建立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及
强化内部管理的需要,特制订本管理规范.
2范围
本管理规范适用于以下三个方面:
2。1各级中层及基层管理干部的晋升/任命,均须符合本规范标准与流程;
高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及
相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
,均须符合本规范标准与流程;
中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人
实际情况进行逐一讨论、集体决议。
《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关
标准。
3定义
3。1高层管理干部:是指通过公司红头发文,正式任命的管理职级在公司
副总裁以上(含公司副总裁)级别的管理干部,包括公司副总裁、高级副总裁、
高级执行副总裁等。
3。2中层管理干部:是指通过公司红头发文,正式任命的管理职级为助理
总经理、副总经理、总经理的管理干部.
3。3基层管理干部(以下简称“基干”):是指通过联合发文,正式任命的
管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。
:是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的
更高的管理职级,同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋
升指“基层管理干部—〉助理总经理->副总经理—>总经理”的晋升;基层管理
干部晋升是指在“员工—>(副组长)—>组长—〉(副总监)—>总监-〉(高级
总监)”的晋升,其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。
:是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授
予相应责、权、利的过程。:.
3。6降职:是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较
低的管理职级,同时匹配与新职级一致的责、权、
指从“高级总监->总监—〉副总监—〉组长—〉副组长”的管理职级下降,具
体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。
:是指免去所有管理职务,从管理干部转为员工,同时匹配与新岗
位一致的责、权、利的过程。
4干部晋升/任命任职资格
各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则:
4。1。1组织发展需要原则:管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为
目的的必要原则。
4。:在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜
利力和重大突出贡献三方面进行考察,减少主观判断,增强客观性;确保干部选
拔的公正公平,并符合公司中长期发展需要。
4。1。3逐级晋升原则:原则上干部的管理职级应逐级晋升(副组长、副总
监与高级总监视工作及管理需要为可选职级),如有跨级晋升需特殊审批。外部
引入的管理干部初次任命时,根据其任职资格确定管理职级。
。4能力匹配原则:干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确
定,与所在岗位无直接对应关系。管理职级反映管理干部的管理能力和成熟度,
岗位变动通常不直接影响管理职级。
4。1。5原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升/任命评估后未能
通过,则下一次晋升/任命评估要间隔六个月或以上,以确保在此期间拟晋升干
部得到培养和提升。
以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件,人力资源部组织发展中心或
各事业群/线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部
:.
基本条件符合者,由人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心
推动干部晋升/任命流程,由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/任命。
4。:
资历
管理
管理职级上一管理职级
层级培训及培养管理经验
经验
高级执行副总裁
L6
(SEVP)负责核心业务领域;一个或多个主要业务领域或职能
高层管高级副总裁领域的负责人;
L5
理人员(SVP)对公司整体中长期业绩有重要影响;对分管领域有决
公司副总裁策和管理权。
L4
(CVP)
12年以上相关专业担任副总经理3
经验,其中含10年年及以上。
L3—
总经理(GM)以上管理经验,原
3
则上具有“部"管理
通过飞龙培经验。
训,取得相应10年以上相关专业担任助理总经
资格(内部培经验,其中含8年理2年及以上。
中层管L3—
副总经理(VGM)养晋升为必以上管理经验,原
理人员2
选项,外部引则上具有“部"管理
进为可选经验。
项)。8年以上相关专业担任总监3年及
经验,其中含6年以上。
L3-1助理总经理(AGM)以上管理经验;原
则上具有“中心"
第一负责人经验.
7年以上相关专业担任总监2年以
经验,含5年以上上.
L2—高级总监(Senior
管理经验,原则上
3Director)
具有“组”第一负
通过潜龙培责人管理经验.
训,取得相应5年以上相关专业担任副总监1年
资格(内部培经验,含3年以上以上。
基层管
L2-2总监(Director)养晋升为必管理经验,原则上
理人员
选项,外部引具有“组”第一负
进为可选责人管理经验。
项).3年以上相关专业担任组长1年以
经验含1年以上管上。
L2—副总监(Deputy
理经验;原则上具
1Director)
有“组”第一负责
人经验。:.
资历
管理
管理职级上一管理职级
层级培训及培养管理经验
经验
2年以上相关专业担任副组长1年
L1—组长(Team
经验,具有团队管以上。
2Manager)
理经验。
1—2年以上相关专硕士1年以上专
副组长(Deputy业经验,具有团队业经验,本科2
L1-1
TeamManager)管理经验。年以上专业经
验。
注:如跨职级晋升,上一管理职级经验需累加计算.
。2胜任力要求
胜任力
管理
管理职级企业文化
层级绩效与潜力专业能力
认同度
高级执行副总裁
L6
(SEVP)
高层
由人力资源管理委员会根据相关标准
管理高级副总裁
L5领导力360度酌情判断.
(SVP)
人员
评估中的价值
公司副总裁
L4观相关项和公
(CVP)
司倡导的企业
根据中干领导力
文化项平均分
L3-3总经理(GM)360度评估中
,单项
“专业决策"得
高于4。5。
分及在专业通道
(中高层管理
L3-2副总经理(VGM)依据人才盘点,绩中的贡献进行评
干部领导力素
中层效与潜力俱佳者估。
质模型文化
管理(参见中高层管理专业3级普通等
项:正直诚信、
人员干部领导力素质模及以上;
***、全局观、
型详细要求)精通相关领域的
L3—助理总经理前瞻变革)。
前沿专业知识,
1(AGM)
能够解决较复杂
的问题或领导中
型项目/领域.
高级总监领导力360度依据人才盘点,绩专业3级基础等
L2—
(Senior
基层评估中的价值效与潜力俱佳者及以上;
3
管理Director)观相关项和公(参见基层管理干精通相关领域的
人员司倡导的企业部领导力素质模型专业知识,负责
L2-2总监(Director)
文化项平均分详细要求).小型项目/领域,:.
胜任力
管理
管理职级企业文化
层级绩效与潜力专业能力
认同度
,单项或负责大中型项
L2—副总监(Deputy
高于4。5。目/领域的具体
1Director)
(基层管理干模块工作。
部领导力素质专业3级基础等
L1—组长(Team
模型文化项:及以上;
2Manager)
尽责合作、职熟练掌握相关领
业形象、变革域的专业知识,
创新)。能够应用专业知
L1—副组长(Deputy
1TeamManager)识独立解决问
题。
5干部晋升/任命流程(附流程图)
:由主管事业群/线的负责人根据岗位设置、人才盘点、
储备干部的成熟度等情况向本事业群/线人力资源中心负责人、职能系统-HR与
管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外部招聘定位
为中层管理干部的员工,在其试用期转正前1个月,由人力资源部组织发展中心
与主管事业群/线的负责人确认后,推动晋升/任命流程.
5。:由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升
/任命审核原则进行审核。填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、
下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如有在同一组
织单元内有相同职级的已经任命的管理干部,需要明确拟晋升干部和目前已经任
命的相同职级管理干部的管理职责区别点等信息.
5。1。3发起领导力360度评估(基于中高层管理干部领导力素质模型—
帝企鹅模型):对于符合干部晋升/任命原则的拟晋升人员,由人力资源部组织发
展中心发起对拟晋升/任命干部的领导力360度评估,并输出领导力评估报告。
:人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格
进行审核,出具专业建议。
5。1。5总办会讨论决策:人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟
晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见提交给:.
总办会进行讨论,总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力资源管理委
员会上进行述职面试,如需要,则形成需安排述职面试的总办决议,由人力资源
部组织发展中心推动述职面试流程;如果不需要,则形成晋升/任命是否通过的
决议。
5。1。6拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试:由人力资源部组织发
展中心根据总办决议,推动拟晋升中干的在人力资源管理委员会上进行述职面试
环节。若述职通过,由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员会拟写的
述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人
力资源部的相关专业意见等信息,并将拟晋升中干的晋升/任命申请再次提交总
办会集体决议.
原则上述职面试只安排一次,若述职未通过,主管事业群/线负责人如需继
续提报该名干部的晋升需求,须至少六个月之后。
5。1。7红头发文正式任命:人力资源部组织发展中心根据总办决议,起草
公司红头发文,并推动审批与任命发文流程。
5。2基层管理干部晋升/任命流程
5。2。1提出晋升需求:由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储
备干部的成熟度等情况,向各事业群/线人力资源中心负责组织发展工作相关责
任人提出干部晋升需求。对外部招聘定位为基层管理干部的员工,在试用期转正
前1个月,由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中
层管理干部确认后,推动晋升/任命流程。
5。:由各事业群/线人力资源中心负责组织发展
相关工作的同事根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。在审核时需要确定
拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升
计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如在同一组织单元内已任命相同职级的管理
干部,需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职级管理干部各自的管理职责。
。3领导力360度评估:对于符合干部晋升/任命的原则的拟晋升人员,
由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事发起对拟晋升/任命
干部的领导力360度评估。:.
:各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的
同事对拟晋升干部的任职资格进行审核,出具专业建议。
5。:任职资格审核通过后,根据各事业群/线的干部
晋升/任命评估要求,需安排拟晋升/任命干部的领导力面试或者述职,通过领导
力面试或述职形成晋升/任命是否通过的建议。
。6干部晋升/任命最终审批:各事业群/线人力资源中心负责组织发展
相关工作的同事完成以上资格审核、领导力面试或述职后,综合所有相关资料提
交给事业群/线的负责人或各事业群/线的管理委员会,对拟晋升干部的晋升结论
进行最终的审批.
。7联合发文正式任命:各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关
工作的同事负责起草联合发文,并推动审批与任命发文流程。
6未胜任基层管理干部管理细则
6。1未胜任基层管理干部管理原则
各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则:
。1组织发展需要原则:未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、
平者让、庸者下,形成管理干部能上能下的良性循环机制。
:未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜
力等多维度,在业绩指标与能力指标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之
上,在一定时期内按照一定比例,对于未胜任岗位要求的基层管理干部采取强制
性管理举措;需确保人员选择的公正公平,减少主观判断;同时未胜任基干的各
项管理举措应符合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。
未胜任基层管理干部的管理形式分为两类:辅导改进、职级调整。
。1辅导改进
:是指岗位胜任力不足,但具有一定改进潜力的基干,给予一
次预警提醒,并为其配备辅导导师,共同制订并签署《辅导改进计划》,限期予
以改进;辅导改进期结束而未有提升的基干,将进入职级调整目标人群。:.
。:由各事业群/线人力资源总监牵头,与进入辅导改进目标
人群的未胜任基干所在部门第一负责人确定其导师,并与基干本人及导师共同制
订《辅导改进计划》,提交事业群/线负责人审核通过并进行备案。
6。
6。2。:指改变基干原管理职级,实行降职、免职等管理措施,
且半年之内不参加晋升、调薪、长期激励分配等.
。:对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干,可降
低其原有管理职级,在原岗位继续任用(责、权、利将作同步调整);
6。2。2。1。2免职:对于管理能力及领导力均较差,但在原岗位有一定专
业能力的未胜任基干,可免去其管理职级,只承担专业职责(责、权、利将作同
步调整)。
。2。2程序:由各事业群/线负责人和人力资源总监结合进入职级调整
目标人群的未胜任基干的绩效、任职能力、潜力(领导力和学****能力)、工作态
度等实际情况,评定具体的岗位调整形式(降职或免职等);并通过联合发文的
形式在系统内统一公示.
6。、任职能力、潜
力(领导力和学****能力)、工作态度等指标,筛选出一定比例的未胜任基干,开展
相应的管理措施.
管理形式职级调整辅导改进
不少于各事业群/线各事业群/线基干总数
目标人群
基干总数的2%的3%—5%
备注:各事业群/线的基干总数取每年截至4月1日的数据.
6。:
6。(包括空降任命和内部培养)及内部
岗位调动未满6个月的基干,可不列入目标人群选择范围。
6。。2对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的
人员,:.
6。3。,
按照公司相关制度予以处理,不在此规范约定的范围内。
。1未胜任基干管理启动时间:将于2012年8月正式启动.
:
6。。1辅导改进:每半年为一个周期,回顾目标人群(各事业群/线基
干总数的3%—5%)辅导改进效果,确定新的辅导改进对象;
。2。2职级调整:每年4月1日至第二年3月31日为一个周期,各事
业群/线在一年时间内,完成总计不少于基干总数2%人员的职级调整。
7关于管理干部晋升/任命及未胜任基干管理的异议处理
,如对管理干部任
命或未胜任基干职级调整的情况存在异议,可在联合发文公布之日起五个工作日
内,向公司人力资源部组织发展中心提出,人力资源部组织发展中心视具体情况
组织相关调查和审计,出具调查报告与专业建议。基层管理干部的任命/职级调整
将提交给事业群/线负责人及人力资源部总经理进行审核和评议,给出处理意见;
中层管理干部的任命将提交给总办会进行审核和评议,给出处理意见。在此之后
员工仍有异议且涉及劳动争议内容的,按劳动争议调解有关程序处理。
,
以确保公司的干部管理体系不断优化和各项制度实施过程中的公正、公平。
8附则
8。1本管理规范最终解释权归人力资源部保留,此前如有与本制度冲突之
内容,以本制度为准。
8。2本管理规范自发布之日起正式生效.