文档介绍：优衣库店长养成记
如何避免店面网络的人才流失?优衣库通过“超级明星店长制”,在放权的同时,给了员工加倍的正向激励,培养且留住了大量的优秀人才。
在优衣库,曾经发生了这样一件事:某个下雨天,一位母亲带着生病的孩子来到优衣库门店,想借用店里的电话。店长以办公电话不能打私人电话为由,拒绝了这位母亲的请求。几天后,优衣库总部接到了孩子父亲的投诉:“你们公司是怎么回事?连孩子生病了借个电话都不肯,这是什么经营方针?”
这件事引发了优衣库创始人柳井正的反思。公司要求员工严格按照操作手册来经营,尽管可以规范管理,却使他们丧失了独立思考的能力。员工或因盲目执行,而违背基本常识。思索再三,他决定在优衣库推行超级明星店长制:总部不再单方面发号施令,而是与店铺形成对等关系;在经营上,店铺是主角,总部是处于支持地位的配角。
优衣库内部有一个共识:店长是最高职位,最有话语权。
激活店长的“狼性”
截至2017年,优衣库已经在全球范围内开店约1 800家。在中国,优衣库就有500家门店,覆盖超过100个城市。早在2013年,柳井正就计划在2020年实现5万亿日元(约合人民币3 000亿元)的年销售额。其中一项任务,就是在7年内培养出至少4 000名店长,每位现任店长要培养出3~4位与自己水平相当的新人。
要实现这一目标似乎并不难,2016年优衣库综合收益总额达17 864亿日元(约合人民币1 072亿元),%。而“超级明星店长制”,使这个看似“冒进”的目标有了更多可能性。在现实需求的背后,这一计划还得到了顶层理论支撑,即创始人柳井正的“店长论”。
柳井正认为,连锁只是零售业的一种表现形式。每个店铺都是分散经营,适合某些部门的机制未必适合于整体。可连锁店追求的就是标准化,很多企业要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动,所以他们的权力往往比较有限。
柳井正不想把优衣库的“店长”简单定位于“门店经理”。他认为,店长应该是知识型的劳动者,眼界开阔并能独立思考。公司要激活他们的狼性,让他们具备经营者意识,创造利润,快速采取行动,作战精干。而追求安定的人,是不能胜任店长职位的。
如何进阶为“超级明星店长”
要成为“超级明星店长”并不是一件容易的事情。普通员工需要层层进阶,从普通店员到店长助理、区域领导者、代行,再到独立店长。
新职员取得普通店长资格的时间,短则半年,长则三年。在2009年入职的167名新员工中,就有19人半年后成为了店长。
这些新职员进入公司后,会被立刻分派到各个连锁店,首先作为销售员开始日常工作。他们要同时期接受大量培训,包括新手强化训练、在岗培训、集中培训。培训的内容分三次进行,第一次学****优衣库理念和价值观,第二次学****培养新人和营销,第三次学****销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。员工培训后进行考试,通过考试就可获得店长资格。
而店长又有三个级别:一般店长、明星店长、超级明星店长。一般店长经过考核,升两级之后,可由普通店长晋升为超级明星店长或者进入优衣库大学研修。
其中,销售额、利润贡献、人员培养是考核店长的三项要素。明星店长要负责所有种类商品的订购和店铺运营,根据自己店铺的各项数据、环境,计划进货、管理员工等。
如果要成为“超级明星店长”,需要更强的能力――“带动其他门店”的能力。