文档介绍：战略供应链联盟
[美]约翰· 盖特纳! 编著
宋! 华! 郑! 平! 白! 鹏! 赵子琪! 张! 彦! 译
宋! 华! 杨世伟! 审校
经济管理出版社
书
第二部分战略响应
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战略供应链联盟!
总论
市场
创造客户价值整合供需
战略反应
渠道战略供应链构造运作和分销
信息的授予
和驱动
文化能力
组织选择变革管理
领导
领导风格愿景
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战略供应链联盟!
传统观念认为,最佳的供应链强调业绩的持续和成本效率。供应链管
理已经引起企业内部的重视,并受企业制度和经营观念的约束。
在本部分中,我们强调供应链管理是一个战略性的问题。它要求管理者
具有创造力、发散思维和在企业内部建立并保持关系网络的能力,并且这种
关系网络能够超越企业而渗透到整个行业中去。成本效率仍然十分重要,但
真正的业绩考评是为客户所创造价值的效率。
目前,供应链管理要具备全面考虑各种关系、资源和需求的能力,以确
保供应链自身能够适应以客户为中心的时代。它必须能够识别和发现各种将
产品和服务送达客户的实际途径。它要求具备熟练和创新的规划与管理能
力,并运用于供应链应当提供和已经拥有的各种资源。
第!% 章至第!& 章要求企业重新思考他们渠道战略的原则———考虑整个
供应链的关系和机会;出现通过互联网面向客户这一直接渠道了解对可选择
渠道的特点。第!’章至第(# 章主要讨论了有助于企业构建供应链的最新观
点和主要工具。第(! 章至第() 章详细讨论了供应链的主要运营构成———生
产、设备、运输和存货管理,以及解决这些领域传统难题的新方法。
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第!" 章# 战略价值网络
———渠道管理的重新定义
技术的更新与趋同、渠道作用的重新界定以及向价值增值服务发展的趋
势,正在形成渠道管理的新环境。为了拓宽客户基础、降低成本和增进客户
关系,一些企业正在扩展新渠道,更具有创新意识的参与者正与渠道成员达
成新的协议。但是,挑战是巨大的。高层管理者必须确保系统设计的一致
性、重新界定传统渠道的作用、建立管理程序、确保信息技术( $%) 基础
设施完善,并正确实施相应的绩效评估与薪酬体系。
导言
电子商务、脱媒(&’(’)*+,-+&’.*’/))、协同,许多生产商都听说过这些
概念,并且意识到所有这些都提供了从销售和分销渠道中赢得更多价值的重
要机会。不明确的是,提供这些机会的具体发展趋势、机会的大小以及抓住
这些机会将面临的挑战。然而,一些企业已经在试图捕捉这些机会。
例如:#
! 美国惠普公司( 0+12+** 3 .,&) 正在尝试一种准特许渠道概念,
叫做惠普办公中心(04 788’5+ 9+)*+,)。它要求零售商通过付费加入
一个称为“:+*;’,+”的第三方特许。被特许方负责供货培训、售后
支持和销售,而惠普公司则负责从事生产和物流。
! 丰田汽车(%/</*.)公司正在考虑一种直接电子渠道,客户可以通
过互联网、=>> 服务电话或传真提出汽车规格和付款方式。该服务
将搜寻供应链和经销商的存货,并在?@ 小时内答复产品情况和预计
配送时间。
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书
战略供应链联盟!
! %&’()*+, 公司(美国电脑软件公司) 为分销商提供电子端口,使之
可以进入该公司的企业信息系统。从而使经销商利用互联网就可以
订货和查询订单,而不需要给销售代表打电话。
! %-)*.+*- 公司的“知识之窗”销售时点信息站使被选中的经销商能
够为消费者设计橱窗,在线得到订单报价和订货。该系统使客户可
以直观地看到和设计橱窗,并将%-)*.+*- 公司的零售商和分销商联
结到一个完整的供应链中。
上述这些企业正在将他们一度采用的单一渠道改造成多渠道网络。尽管
一些企业只是增加了新的渠道,但是也有更加创新的企业正在与渠道参与者
达成各种不同的协议。通过这些协议,渠道参与者———和生产商———形成一
个系统,在该系统中,渠道成员仅为做得最好和最具有成本效率部分的客户
交易负责,并且交易的完成依赖于该系统其他成员的努力。通过利用这种方
式重建渠道,这些企业正在努力抓住机遇。最重要的是,通过新渠道的建立
可以拓宽客户基础,还可以通过大量的交易网点树立企业品牌,通过提供更
加响应的产品与服务销售渠道增强与现有客户的关系。此外,还可以在实体
供应链中获取成本效率。
如果这些机会是真实的(如新客户和更高的客户忠诚度),为什么企