文档介绍：人力资源价值链战略性人力资源管理体系面临问题
1、面临组织扩并整合——处于裂变/兼并/合并前的战略规划时期,处于裂变/兼并/合并后的组织/文化调整期。
2、面临战略性组织变革——试图突破旧体制束缚,迈向未来摆脱业绩徘徊不前甚至长期下滑,全力避免可预见的潜在危机。
协助——提炼明确组织观念,强化领导团队建设,规划人力资源战略,建立宏观组织模型,推动组织绩效管理。
协助——重整组织结构,同一组织文化,保全关键员工,调整人力资源管理政策
3、面临组织素质提升——①发展势头良好,为进一步发展奠定基础;②未雨先缪,为应对潜在危机做好准备;③提升管理,以支持公司业务持续发展;④优化组织结构和管理流程;⑤领导团队建设与素质测评;⑥培训开发管理素质与技能;⑦以文化建设形成独特之势
人力资源管理技术解决——①有较好的人力资源管理基础需要提高;②需要建立或调整某些人力资源管理制度;③需要专业的人力
人力资源管理技术和方法;
①设计职位族/角色层级关系;②设计基本职位族的薪资方案;③设计基本职位的考核方案;④设计关键人才吸引,速报方案;⑤关键人才任职素质评估;⑥培训体系建设。
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节,第一个环节是“价值创造”,第二个环节是“价值评价”,第三个环节是“价值分配”。“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念:知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者,而其中的主导要素是知识创新者和企业家,尽管他们的人数占不到企业的20%,但他们却创造了企业80%以上的价值。因此,企业一定要注重吸纳一流人才,同时也要注重通过开发提升员工的价值。
第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系,这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质,或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说,开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质;中试岗位要求任职者具备爱挑毛病,穷根问底,影响需求高于亲和需求,影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质;销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性;能把握商机,对别人施加影响;能经受挫折,不怕被拒绝;善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上,也就可以建立相应的测评体系,用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力,或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后,明确各种职务的角色定位和价值要求,进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说,有一家大型企业规定,招聘工程师的行为能力标准为:①能进行人力资源需求调查,收集、分析有关资料,制订出人员需求方案;②能进行招聘活动的策划、实施,熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程,并能处理招聘中的突发事件;③能处理应聘人员的分流、安置工作;④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准,就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力,凡符合标准的,证明其具备这种职务行为能力,因而也具备这一职务的任职资格