文档介绍：找差距、树标杆、促发展——华润集团第六期高层培训总结--------- □郝聚民【集团人事部培训中心】
 
 
一、概述
华润集团第六期高层培训于2004年7月19日在白洋淀管理培训学院落下帷幕。本期培训分四轮进行,前三轮培训对象为利润中心,每轮四天,集团全部25个一级利润中心和一个二级利润(华润油化)参加了培训,最后一轮培训针对服务中心和内地办事机构,为期三天,来自集团的职能部室和内地办事机构的7个团队参加了培训。
在总计15天的研讨活动中,共有集团领导、利润中心和服务中心领导团队成员、培训师214人次参加了培训研讨,在规模上远远超过前五期。
第六期高层培训的主题是“找差距、树标杆、促发展”。培训拟达成的目标有以下三个:
1) 集团内部最佳经验分享。本期培训共采用了集团内部的六个案例,其中华润微电子、华润轻纺、华润电力和华润水泥是比较典型的战略制定和细化案例,华润置地(北京)是行动学衡计分卡实施的案例。
2)学衡计分卡方法和标杆管理方法,用“群策群力”的方法研究利润中心和服务中心目前存在的问题和差距,寻找关键问题和解决问题的关键因素。
3)进一步掌握集体学习的多种工具,系统地了解行动学习法,协助参与研讨的学员们制定下一步行动计划。
1)管理工具:平衡计分卡、目标管理和标杆管理
三类管理工具中,平衡计分卡是战略执行和管理工具,目标管理为一般管理工具,其方法可以应用到对平衡计分卡确定的战略目标的管理,标杆管理是非常有效的通过找差距来实现发展的管理工具,可以单独使用,也可以用于确定平衡计分卡的具体指标。
2)学习和研讨工具:行动学习、群策群力、五种研讨工具
本次培训,在以前培训的讨论、头脑风暴、团体列名、六顶帽子法、深度汇谈等五种研讨工具的基础上,重点推出了行动学习和群策群力方法。其中的群策群力方法是陈伟兰老师在GE群策群力的基础上,结合自己多年的研究和实践,独创而成的。新方法较GE的方法更加系统。
3)补充材料:五要素战略框架、战略分析工具
为了帮助与会单位有效地对战略进行细化和检讨,培训过程中还提供了战略分析工具,包括战略五要素框架、波特的基本竞争战略及五力分析模型、波士顿分析矩阵等。
:陈董、陈老师火线育人
本期培训在师资的配置上也精心策划。第二轮培训由中组部培训中心副主任陈燕楠老师和集团人事部副总冯毅担任主讲,从第三轮开始,逐渐加大培训中心内部培训师参与的力度,最后一轮培训,则全部由集团内部三位培训师担纲。
这次培训培训中心能够从协助到参与到主导,与陈董、陈伟兰老师的“火线育人”是分不开的。第四轮培训确定由培训中心承担,为了保证培训的效果,第三期培训结束后,陈董顾不上休息,就组织培训中心的培训师议课。经过讨论,培训中心的各位培训师对自己的讲的内容理解更深入了,信心更足了。
第四轮培训期间,陈伟兰老师还做着教练(coaching)的工作,针对已经完成的培训,她从各个角度进行点评,帮助大家提高。
:领导对培训工作的投入令利润中心感叹
谈到集团领导对培训的重视,有些利润中心经理人就颇为感叹。他们认为,在近两个月的时间内,集团领导如此集中的去关注一件事情——培训工作,恐怕是绝无仅有的。
这期培训,陈新华董事长全程参加,并在第一轮发表导入发言,后三轮培训中做总结发言,此外,陈董还坚持以集团培训委员会主任的名义每轮给学员写一封信,提出要求和希望。
宁高宁总经理也全程参加了四轮培训,第一轮做总结发言,后三轮做导入发言,每次发言都精心准备。刘湖常董参加了两轮培训,并在第四轮培训做总结发言。宋林副总参加了前三轮培训,并在第二、三轮做总结发言;蒋伟总监参加了四轮培训,每轮都为学员讲6S和平衡计分卡的关系。
其他集团领导绝大多数都参加了两轮培训,他们不仅主持研讨,对小组成果进行评价,还是研讨过程出色的催化者。
:4+1模式
第六期培训的对象,同前五期有很大不同。前五期以集团领导和利润中心一把手为主,这是因为前五期是以集团作为多元化控股企业为出发点的,第六期则首次以利润中心作为直接面对市场、客户的竞争单元为出发点,解决的是利润中心的战略和执行问题。因为研究的是利润中心自身的问题,陈董明确要求,利润中心的核心班子都要参加培训。但考虑到本期培训后要大规模在利润中心推广研讨培训的内容,所以要求每个利润中心派一个培训师参加。为了保证学习的效果,每个利润中心来的人还不能太多,经过权衡,确定了4+1模式,即每个利润中心派四个领导和一个培训师参加。
:不断反思不断改进,并力争务实、节俭、高效
培训工作小组把四轮培训作成一个渐变式的改革与完善过程。根据在第一轮培训中暴